Los modelos de cambio tradicionales, basados ​​en la estabilidad, fracasan en el volátil mundo actual de tensiones geopolíticas y fluctuaciones del mercado. Los líderes deben abandonar las promesas de estabilidad, adoptar ciclos de adaptación más cortos, afianzar el cambio en principios y priorizar la búsqueda de sentido. Un cambio efectivo ahora implica una adaptación continua, no planes fijos, y construir empresas resilientes que puedan cambiar a medida que el terreno se mueve.

La mayoría de los modelos de cambio (como el de Kotter ) parten de un contexto estable. Se diagnostica el problema, se diseña el estado futuro y se guía a las personas en la transición. Esta lógica funciona cuando el entorno se mantiene lo suficiente como para que los planes se concreten.

Por el momento, no lo hace.

Los líderes intentan transformar las empresas mientras la tensión geopolítica se intensifica, los mercados oscilan según los titulares y las alianzas que antes parecían estables comienzan a tambalearse. Una semana, la seguridad global parece estable. A la siguiente, se cuestionan abiertamente las suposiciones arraigadas. Los mercados responden, las instituciones reaccionan y la incertidumbre se infiltra en la toma de decisiones cotidiana.

En este contexto, liderar el cambio se percibe como excepcionalmente difícil. No porque los líderes carezcan de habilidades, sino porque la premisa básica de la mayoría de los esfuerzos de cambio —que el mañana se parecerá al presente el tiempo suficiente para planificarlo— ya no se sostiene.

Algunas iniciativas de cambio se estancan no por la resistencia sino por la inestabilidad de las condiciones en las que se construyeron.

Puedes ver cómo se desarrolla esto en tiempo real. Los líderes se comprometen con iniciativas de cambio basadas en suposiciones sobre la estabilidad, solo para ver cómo estas suposiciones se desmoronan en cuestión de semanas. Las cadenas de suministro que parecían seguras de repente se vuelven frágiles. Las alianzas que antes parecían estables se vuelven controvertidas. Las prioridades estratégicas que parecían obvias comienzan a tambalearse. El cambio en sí mismo puede seguir teniendo sentido, pero la base ya no lo tiene.

Por qué fracasa la lógica del cambio tradicional

La mayoría de los cambios a gran escala se basan en tres supuestos ocultos: que el entorno externo es ampliamente predecible; que las prioridades internas se mantendrán constantes el tiempo suficiente para integrar nuevas formas de trabajo; y que las personas dentro de la empresa pueden centrarse en el cambio sin estar constantemente alerta ante amenazas existenciales.

Los tres supuestos son frágiles en este momento.

Cuando los empleados observan una escalada de tensiones geopolíticas o una reacción brusca de los mercados a las señales políticas , su sensación de seguridad cambia. La atención se desplaza hacia el exterior. Las personas se vuelven cautelosas. La transformación a largo plazo parece abstracta en comparación con la incertidumbre inmediata. Los líderes pueden estar hablando de un cambio cultural mientras los empleados se preguntan qué traerá la próxima disrupción.

He visto a empresas lanzar ambiciosos programas de transformación justo cuando la incertidumbre externa aumenta. La intención era acertada. El diseño, meditado. Pero a mitad de camino, los empleados empezaron a dudar. No porque estuvieran en desacuerdo con el cambio, sino porque comprometerse con algo a largo plazo les parecía arriesgado. Cuando el mundo se siente inestable, las personas ahorran energía. Esperan señales de que es seguro volver a invertir.

Esto no significa que las personas se resistan al cambio. Significa que les cuesta comprometerse con él. El compromiso requiere confianza en el futuro. Cuando el futuro se siente inestable, las personas conservan energía. Esperan.

Los líderes suelen malinterpretar esta vacilación como desapego. En realidad, se trata de un comportamiento adaptativo. Cuando las condiciones son volátiles, las personas buscan señales de seguridad antes de invertir esfuerzo.

El problema de diseñar el cambio para la estabilidad

Muchos programas de cambio están diseñados como si la estabilidad fuera la norma y la disrupción la excepción. Se basan en hitos fijos, plazos lineales y objetivos finales claros. Cuando las condiciones externas cambian, estos programas se vuelven frágiles.

Los líderes se enfrentan entonces a un dilema: ¿Se aferran al plan para demostrar determinación o se adaptan y se arriesgan a parecer inconsistentes? Cualquiera de las dos opciones tiene un costo. Mantener el rumbo puede hacer que el liderazgo parezca desconectado de la realidad. El ajuste constante puede hacer que el cambio parezca interminable e incoherente.

Aquí es donde muchos líderes se estancan. Intentan implementar el cambio mientras defienden suposiciones que ya no son válidas. La empresa percibe la discrepancia. La confianza se erosiona silenciosamente.

Lo que se rompe no es la intención de cambiar sino el modelo de cambio en sí.

Liderando el cambio sin una base estable

Liderar el cambio en condiciones turbulentas requiere una postura diferente. Menos énfasis en el destino. Más énfasis en la dirección. Los líderes deben pasar de prometer certezas a desarrollar capacidades en toda la empresa.

El primer cambio es psicológico . Los líderes deben dejar de dar señales de que la estabilidad está a la vuelta de la esquina. Esa promesa rara vez se cumple y, cuando no funciona, daña la credibilidad. En cambio, los líderes deben reconocer abiertamente la volatilidad y considerar el cambio como una forma de sortearla, no de escapar de ella.

Como me dijo Ellen Trane Nørby en una conversación en Helsinki: «Tenemos que dejar de comportarnos como si la estabilidad fuera algo que nos falta temporalmente y que pronto recuperaremos». Miembro de la junta directiva y presidenta de varias empresas, exministra y actual estudiante de MBA de la Henley Business School, añadió que los líderes operan ahora en un contexto donde la incertidumbre no es una interrupción, sino el telón de fondo.

Esa observación es importante porque replantea la tarea del liderazgo. Nørby no describía un momento de crisis ni una conmoción política. Se centraba en los supuestos de partida. Cuando los líderes siguen diseñando el cambio como si la estabilidad fuera a volver, las iniciativas se perciben frágiles. Cuando la volatilidad se considera el contexto, el cambio se vuelve más creíble y más adaptativo.

En esa misma conversación, Nørby también planteó una cuestión más práctica. Los líderes no pueden esperar a que el entorno se estabilice para tomar decisiones. La responsabilidad ahora es actuar mientras las condiciones aún están cambiando, en lugar de retrasar el cambio con la esperanza de que la claridad llegue primero.

En segundo lugar, el cambio requiere horizontes más cortos. En lugar de narrativas de transformación plurianuales, los líderes deberían centrarse en los ciclos de adaptación a corto plazo . Lo que importa ahora. Lo que estamos probando. Lo que estamos aprendiendo. Esto mantiene la relevancia del cambio incluso cuando las condiciones cambian.

En tercer lugar, los líderes deben basar el cambio en principios, no en predicciones. Cuando las personas comprenden qué guiará las decisiones, incluso cuando las circunstancias cambian, la confianza aumenta. Los principios funcionan mejor que los planes.

Finalmente, los líderes deben invertir en la comprensión, no solo en la ejecución. En contextos volátiles, las personas necesitan ayuda para interpretar el impacto de los eventos externos en su trabajo. El silencio genera ansiedad. Un enfoque reflexivo restaura la autonomía.

Cómo se ve un cambio efectivo ahora

El cambio efectivo en condiciones inestables no se percibe como algo fluido. Se percibe como iterativo. Direccional en lugar de lineal. Los líderes revisan sus supuestos abiertamente. Explican por qué cambian las prioridades. Tratan la adaptación como una competencia, no como un fracaso.

Es importante que protejan el significado. Cuando el mundo se siente incierto, la gente necesita saber por qué el cambio sigue siendo importante. No en términos abstractos, sino en cómo ayuda a la empresa a responder, perdurar y mantenerse relevante.

Los líderes que más luchan ahora mismo no son los que no tienen planes. Son los que siguen actuando como si la estabilidad estuviera a punto de regresar. Los líderes que se ganan la confianza son aquellos que tratan la volatilidad como el contexto, no como la interrupción, y ayudan a otros a adaptarse a ella sin fingir que pasará pronto.

Lo más difícil de liderar el cambio ahora mismo es aceptar que quizá no haya una fase de calma que esperar. Las condiciones que una vez supusimos que se estabilizarían podrían permanecer inestables durante años.

Los líderes que triunfen no serán quienes predigan el futuro con mayor precisión. Serán quienes construyan empresas capaces de cambiar mientras el terreno sigue en movimiento.

Con información de Forbes US.