¿Qué sucedería si toda la seguridad psicológica que usted ha diseñado con tanto cuidado para sus equipos se hubiera convertido silenciosamente en la restricción que los mantiene por debajo de su mejor nivel?
Cuando Amy Edmondson, profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en la Escuela de Negocios de Harvard, acuñó el término seguridad psicológica, estaba observando equipos en entornos donde el costo del silencio era mayor que el costo de hablar.
En unidades quirúrgicas, tripulaciones de cabina y plantas de fabricación, descubrió que los equipos funcionaban mejor cuando las personas se sentían capaces de señalar errores, hacer preguntas ingenuas y desafiar suposiciones sin temor a la humillación o las represalias.
La seguridad psicológica fue su respuesta al problema muy humano de que el miedo suprime la verdad, y las verdades suprimidas, a su vez, terminan destruyendo sistemas enteros.
Lo que muchos pasan por alto es que ella nunca abogó por la eliminación de toda fricción. Lo que Edmondson observó fue mucho más sutil: cómo la seguridad es la condición que permite a los equipos afrontar la realidad con prontitud. Hoy en día, muchas organizaciones interpretan el mensaje como un llamado a minimizar la tensión, eliminar la pendiente y despojar su trabajo de toda arista, lo que conduce a una lenta muerte de la creatividad, como si se tratara de un control climático.
Ben Swire, ex líder de diseño de IDEO y cofundador de Make Believe Works, reconoció el matiz tempranamente porque IDEO le enseñó a ver a los equipos como sistemas en evolución, no como adornos frágiles.
“La seguridad psicológica impide que los equipos se desmoronen, pero nunca prometió hacerlos brillantes”, me dijo. “La brillantez requiere una pendiente contra la que puedas empujar”.
Su nuevo libro, Safe Danger, formaliza la mitad faltante de la ecuación y explica cómo el entorno laboral creativo, en particular, no necesita la ausencia de peligro.
Lo que necesita es un peligro intencional, compartido y que promueva el crecimiento, y los líderes que buscan crearlo deben aprender a moldear las condiciones para que surja el gradiente adecuado.
La combinación adecuada de peligro seguro y seguridad psicológica
La razón por la que el marco de Edmondson se extendió tanto es simple: funciona.
El Proyecto Aristóteles, el estudio interno emblemático de Google sobre la eficacia de los equipos, analizó cientos de equipos y descubrió que la seguridad psicológica era el predictor más fuerte del alto rendimiento.
Los equipos con alta seguridad psicológica compartían información con mayor facilidad, equilibraban los turnos de conversación de forma más equitativa, admitían errores con mayor rapidez y se coordinaban con mayor eficacia. No eran los que más alzaban la voz en la sala. Eran los más honestos.
Ben Swire ve el valor en los cimientos, pero también ve el techo que se encuentra sobre ellos.
“Google demostró que la seguridad es importante. IDEO me demostró que la seguridad es donde empieza el verdadero trabajo, no donde termina”, dijo. “Usamos la seguridad psicológica para decir la verdad. Usamos el peligro seguro para hacer algo con esa verdad”.
Continuó, en un momento de claridad típica de un líder de diseño:
“Los equipos no necesitan menos riesgo”, dijo. “Necesitan el tipo de riesgo que les permite pensar sin romper la conexión”.
La seguridad psicológica es completamente maslowiana en su esencia, protegiendo las necesidades básicas de la colaboración. Permite a los equipos alzar la mano cuando necesitamos escuchar sus voces, pero no les proporciona automáticamente el margen necesario para desarrollar su talento, impulsar su pensamiento o crear prototipos de nuevas ideas sin penalización social.
El marco de Swire construye una escalera sobre los cimientos de Maslow al operacionalizar la valentía. Su trabajo en IDEO y Make Believe Works destiló siete condiciones de desempeño humano que los equipos deben cultivar si pretenden fomentar la brillantez: alegría, vulnerabilidad, curiosidad, optimismo, conexión, confianza y creatividad.
El giro es que cada condición se activa a través de pequeños riesgos elegidos en lugar de comodidad.
“La comodidad consiste en facilitar que todos se integren. Pero la verdadera seguridad reside en que las personas puedan destacar y seguir perteneciendo. La comodidad no es seguridad; es estancamiento con buenos modales”, me dijo Swire. “El peligro seguro es el punto óptimo emocional donde las personas se sienten lo suficientemente seguras como para dejar atrás la comodidad, pero lo suficientemente desafiadas como para sorprenderse a sí mismas”.
Estos microriesgos, que invitan a la participación, generan una vulnerabilidad leve y empujan a los equipos a experimentos donde el resultado es incierto, pero la ventaja es el esfuerzo cognitivo. Esa es la zona donde la creatividad se intensifica.
“Con el peligro seguro, salir de la zona de confort se convierte en algo que los equipos llevan juntos, no en algo que cada individuo asume solo”, añadió. “Los talleres que impartimos son eficaces porque ayudan a los equipos a practicar el tipo de fricción que genera comprensión en lugar de conflicto, de modo que el riesgo se comparte, el aprendizaje se acelera y la confianza se profundiza”.
La razón por la que los equipos creativos en particular necesitan mejores formas de afrontar el peligro es que la creatividad en sí misma es una actividad inherentemente peligrosa.
Peligro seguro en juego desde Jack in the Box hasta Amplitude
Decir que el mundo debería tener más opciones de las que tiene actualmente, o que lo que nuestra empresa hace no funciona tan bien como debería, ya es entrar en la zona de peligro.
El hecho de que una empresa acepte o rechace estas ideas, y lo que haga con ellas, distingue a las empresas que innovan de las que imitan el pasado.
Ryan Ostrom, vicepresidente ejecutivo y director de atención al cliente y digital de Jack in the Box , ha vivido esta realidad desde hace décadas. Jack in the Box es una cadena de comida rápida, sí, pero también una empresa digital con un sistema de autoservicio, con productos, datos, ciclos de fidelización y experiencia del cliente funcionando a toda velocidad.
Hace apenas unos años, Ostrom vio a la marca sobrevivir a su trimestre más difícil no porque la sala estuviera libre de fricciones, sino porque el equipo confiaba lo suficiente entre sí como para tratar la reinvención como una descripción de trabajo colectiva.
“No teníamos un plan de acción para ese trimestre. Confiábamos los unos en los otros y en nuestra capacidad de innovar para salir adelante”, dijo Ostrom. “Así que optamos por enviar experimentos en lugar de garantías”.
La decisión de abrazar la creatividad no fue tanto una bravuconería como una necesidad bajo una máscara diferente.
«El equipo tuvo que ver más allá de lo existente porque la empresa necesitaba ser más de lo que era para afrontar el momento», dijo, reflejando un principio fundamental del tipo de peligro adecuado que impulsa a los equipos a avanzar. «Ese era el objetivo. Imaginar hacia adelante sin la ansiedad del permiso».
Hoy, ese mismo instinto se manifiesta no en modo de recuperación, sino en modo de evolución. Jack in the Box está creciendo porque la innovación ya no es el interruptor de emergencia, sino la configuración predeterminada. Se pide a los equipos que vean las brechas del mercado como invitaciones, no como advertencias, y se espera que los líderes asignen gradientes creativos en lugar de aplanarlos.
La postura actual de Ostrom sobre la creatividad es una en la que la empresa no está obsesionada con eliminar las aristas, sino con dar a los equipos las aristas adecuadas para escalar, y la autonomía para escalarlas juntos sin políticas sobre el crédito.
“La estrategia de crecimiento más audaz es decirle al equipo que la curiosidad es un KPI”, dijo. “No comodidad ni consenso, sino curiosidad”.
En toda organización en expansión, llega un momento en que alcanzar la siguiente etapa exige más que una excelente ejecución. Exige claridad de identidad y la capacidad de ver un camino para hacer las cosas de forma diferente.
Ostrom sostiene que el sentido de identidad no se encuentra evitando la incomodidad, sino asignando el tipo correcto de esfuerzo a los equipos correctos y permitiéndoles apropiarse del acto de creación sin miedo a salirse del marco de lo que ya funcionó el trimestre pasado.
“El proceso comienza con mejores preguntas”, dijo Ostrom. “Mejores preguntas hicieron crecer nuestra marca, al igual que las ideas audaces hicieron crecer a nuestros equipos. Ahora ambas son parte del trabajo diario”.
Tifenn Dano Kwan, CMO de Amplitude , está asumiendo un tipo diferente de desafío en el crecimiento de la empresa de análisis, ya que la IA está cambiando la esencia misma del negocio y lo que los clientes esperan.
Ha desarrollado su carrera en entornos donde el crecimiento es producto de contrastes. Las ventas empresariales buscan certeza, mientras que los equipos de producto buscan la libertad de experimentar. El marketing se sitúa entre ambas fuerzas, convirtiendo la urgencia en ejecución y los experimentos en impulso.
Sentada en medio de todo esto, ve la IA no como un ciclo tecnológico, sino como un ciclo de gravedad. Una fuerza que impulsa a las organizaciones hacia adelante, independientemente de si se han preparado para ello o no.
“Los mejores CMO son bilingües en cuanto a productos y motores de crecimiento de ventas”, comentó Dano Kwan durante nuestra conversación. “Saben cómo hablar con el equipo de ventas y con el de producto, sin necesidad de traducción organizacional. Para impulsar la innovación, los profesionales del marketing deben aceptar la incertidumbre y, al mismo tiempo, ayudar al resto de la organización a navegar por lo desconocido”.
La IA ha entrado en todos los organigramas de marketing a un ritmo vertiginoso, y Dano Kwan sostiene que los equipos deben formarse para absorber esa inevitabilidad sin teatralidad ni parálisis, motivo por el cual la combinación de seguridad psicológica y peligro seguro es importante.
Se necesita seguridad para hablar, autonomía para intentarlo, responsabilidad para enviar y suficiente peligro compartido para ampliar el pensamiento sin convertir a las personas en refugiados del riesgo.
Como profesionales del marketing, nuestro trabajo consiste en comprender cómo captar a nuestra audiencia y, al mismo tiempo, optimizar las conversiones. La IA y la analítica son fundamentales para comprender el ciclo de vida del producto y cómo interactúan los usuarios con él como parte de su experiencia digital. Como intermediarios entre producto y ventas, podemos impulsar a los equipos de producto y crecimiento a adentrarse en las áreas que la IA abre y responsabilizarlos de hacer algo interesante una vez allí. La tecnología por sí sola no se volverá creativa ni impulsará la innovación; ahí es donde confiamos en las personas para crear la mejor experiencia.
En su opinión, el tipo correcto de peligro no es algo que se pueda evitar. Es un vector de crecimiento que debe asignarse intencionalmente, teniendo en cuenta que una misma organización puede contener multitudes.
Algunos equipos necesitan estructura, mientras que otros necesitan un control estricto. Otros necesitan un control estricto y un arnés de seguridad al mismo tiempo, por lo que el peligro debe controlarse priorizando la personalización.
Hacer que el peligro funcione de manera segura, dentro del equipo y para los clientes
Los CMO han apostado desde hace mucho tiempo por la personalización, la creencia de que el marketing eficaz comienza con una comprensión profunda del contexto, el comportamiento, la cadencia, el lenguaje, los incentivos, los miedos, las motivaciones y la lógica interna del usuario final.
Elizabeth Maxson, CMO de Contentful, ha presenciado esa llegada desde la primera fila y ahora está ayudando tanto a sus equipos como a sus clientes a navegar entre la prevalencia de la IA. "La personalización es cómo demostramos que entendemos a nuestros clientes", dijo Maxson cuando hablamos, señalando que la IA no reemplaza el rol humano del comercializador.
“La creatividad humana se volverá cada vez más valiosa a medida que la IA siga avanzando”, afirmó Maxson. “Estamos viendo una nueva generación de profesionales del marketing —los llamamos "full-stack"— que combinan habilidades técnicas con la creatividad y el criterio que la IA no puede reemplazar”.
Su respuesta no es contratar más diseñadores ni comprar más modelos; es crear entornos donde los equipos se sientan autorizados a expandirse a las nuevas zonas que abre la IA, sin renunciar a la responsabilidad de realizar un trabajo significativo una vez allí. Ese es el peligro seguro formalizado en el comportamiento de liderazgo.
“Con la IA, es fácil caer en el ciclo de crear más contenido, no mejor”, dijo. “Y los equipos necesitan sentirse capacitados para asumir riesgos y probar ideas audaces. La tarea no consiste en eliminar el peligro. Se trata de asignar el peligro adecuado, a las personas adecuadas, a la altura adecuada”.
El punto de Maxson alude a la Zona de Desarrollo Próximo, un principio fundamental de la psicología del desarrollo, que demuestra que el aprendizaje, el crecimiento y la mejora cognitiva ocurren justo más allá del límite de lo que se percibe sin esfuerzo. Si se mantiene la comodidad total, el aprendizaje se estanca; si se sobrepasa imprudentemente el límite, el aprendizaje se transforma en una respuesta a la amenaza.
El peligro seguro, cuando se asigna correctamente, se sitúa en el rango preciso donde el aprendizaje se intensifica sin lesiones.
Maxson cree que este es el momento en que los CMO deben poner en práctica lo que sus equipos necesitan y abordar la personalización con una mentalidad de “pensar en grande, empezar en pequeño”.
“La personalización no significa realizar experimentos complejos que apunten a múltiples personas desde el principio”, dijo. “Para empezar, los líderes deben pensar en @@FIGURE@@
Realizar pequeños cambios significativos que demuestren un profundo conocimiento del cliente. Con cierto grado de riesgo, pero con una alta recompensa.
La creatividad ahora exige dos contratos firmados a la vez: el que evita que las personas teman decir la verdad y el que evita que teman probar los límites y lanzar experimentos. Cuando los líderes equilibran la autonomía, la responsabilidad, la seguridad y el riesgo elegido, el crecimiento se consolida.
Como dijo Ben Swire: «La creatividad es un deporte de equipo. Trátala como tal».
Nota publicada en Forbes US.