A una hora al sur de Quito, en el corazón de Machachi, se producen y procesan 43.000 toneladas métricas de brócoli, coliflor y romanesco al año. Estos productos, de la empresa Ecofroz, se envían diariamente a 15 destinos en América, Europa, Asia y Oceanía.

Su planta de producción se encuentra a pocos metros de una casa hacienda patrimonial, donde funcionan las oficinas. En su lobby hay fotografías históricas de hace 30 años que registran cómo empezó la organización, además de una línea de tiempo con sus hitos más relevantes y un mapamundi que señala los países a los que exportan.

Este imponente complejo industrial ocupa cuatro de las 12 hectáreas que están a su alrededor. A estas se suman las 1.100 hectáreas de plantaciones que están repartidas en 10 haciendas en Cotopaxi (en las zonas de Tanicuchí, Saquisilí, Joseguango y Poaló) y en Tungurahua.

"La compañía fue fundada en 1995 con la visión de generar fuentes de trabajo en el cantón Mejía. Su enfoque está en la producción, procesamiento y exportación de vegetales", asegura Fernando Paredes, gerente general y representante legal de Ecofroz.

La empresa tiene un equipo de 960 colaboradores. De estos, el 57 % es personal femenino y del total, el 60 % son de la zona de Machachi, un sector agrícola y ganadera que pertenece a Mejía (Pichincha).

El peso en la oferta exportable

Ecofroz es la segunda mayor exportadora de brasicáceas del país, esto incluye las variedades de brócolis, romanesco y coliflor. En 2025 registraron ingresos por US$ 49,6 millones, según la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros. 

Para que el brócoli y la coliflor lleguen a estos mercados internacionales, la compañía cuida cada detalle desde la siembra, hasta el procesamiento y despacho del producto terminado. Toda actividad dentro de sus instalaciones requiere un estricto protocolo de bioseguridad.

En la planta de procesamiento trabajan 600 colaboradores que pasan por un largo proceso de sanitización, de acuerdo a los estándares que exige el comprador.

"Todos los vegetales son enviados al extranjero y nada sale al mercado local. Llegamos a varios países del mundo, pero nuestro mercado principal es el japonés".

Sus vegetales ingresan a cualquier zona del mundo con la misma calidad enviada al país asiático.

"Japón es uno de los mercados más exigentes del mundo. Tiene los más altos estándares de calidad e inocuidad. A diferencia de otros destinos, que priorizan el precio, el japonés demanda un producto sumamente uniforme, hecho y cortado a mano".

La relación comercial con ese país empezó en 1997, cuando se enviaron 103 contenedores de 40 pies ese año. Actualmente, ese destino acapara el 60 % de sus exportaciones.

Esta organización exporta 135 contenedores mensuales, en promedio, desde los puertos comerciales de Guayas.

El principal cliente japonés de finales de los noventa se convirtió en su aliado estratégico más cercano. 

"En 2019, el 97,2 % de las acciones pasaron al poder de Air Water Inc, que era la empresa madre de nuestro principal cliente. El año pasado se concretó la adquisición de ese 2,8 % restante", dice Fernando Paredes.

Desde entonces, Ecofroz adquirió la cultura japonesa basada en disciplina, orden y procesos estandarizados.

Air Water Inc es un gigante conglomerado industrial y comercial con sede en Osaka. Sus cuatro líneas de negocio son: el gas industrial, la salud y la seguridad, energía y soluciones químicas y la agricultura y alimentos.

La llegada de los asiáticos a la compañía significó una profunda transformación en su filosofía organizacional. "El principal reto fue migrar de un modelo de gestión familiar a una cultura corporativa esquematizada, caracterizada por la planificación rigurosa, la disciplina y la estandarización de procesos".

La compañía aplicó la filosofía Kaizen, que en castellano significa mejora continua y se logra a través de pequeños cambios constantes y diarios. Para que esto funcione, se hacen inversiones anuales en Capex (mejoras o construcciones de activos físicos) de US$ 3 millones para adquirir tecnología.

La cultura nipona se siente desde el primer contacto con la firma. En los pasillos de las oficinas se colocaron letreros con algunas frases en japonés como kon'nichiwa (hola), arigato (gracias), sayōnara (adiós) o yoi shūmatsu o (buen fin de semana).

"Buscamos que poco a poco nuestra gente se vaya familiarizando con esta cultura, desde lo más cotidiano".

"El mejor brócoli del mundo"

Este empresario quiteño, de 47 años, reconoce que Ecuador tiene una ventaja competitiva que en otras latitudes no existe. El brócoli en el país se cultiva a 3.000 metros sobre el nivel del mar. Esto le da al producto características únicas.

"En Ecuador tenemos la ventaja de que podemos producir brócoli todo el año. Al cultivarlo a esa altitud, la incidencia de insectos es menor. Además, el producto tiene un verde más intenso y atractivo para el comprador internacional".

En la planta de procesamiento, la materia prima es cuidada con recelo. Cada corte hecho a mano es inspeccionado por un equipo de alta tecnología, que separa las piezas que tienen imperfecciones. También son revisadas por el ojo humano, que mide cada florete (pequeño ramillete de la cabeza del vegetal) para que cumpla con los requerimientos del cliente.

Ecofroz cuenta con seis líneas de corte (cuatro manuales y dos semiautomáticas), tres de procesamiento y cuatro de empaque automático.

La clave para mantener la textura, el color y las propiedades de los vegetales reside en su tecnología de procesamiento. Mediante el sistema de Congelación Rápida Individual (IQF, por sus siglas en inglés), cada florete se congela a ultra baja temperatura (a menos de 30 grados centígrados) de forma independiente, evitando la formación de cristales de hielo y garantizando que el producto conserve su frescura original al ser descongelado en el destino final.

Un recorrido en tres capítulos

Fernando Paredes tiene una historia de 13 años en la compañía, dividida en tres partes. Este ingeniero en alimentos se graduó en la Universidad San Francisco de Quito en 2003 y entró de inmediato a Ecofroz, donde empezó como jefe de producción de producto terminado. En ese cargo permaneció durante un año y medio, antes de renunciar para hacer una maestría en España.

En 2009 regresó a Machachi como gerente de planta, asumiendo la responsabilidad integral desde la recepción de la materia prima hasta el despacho final.

En 2015 recibió una oferta en Arca Continental y retornó a Ecofroz en 2021 para asumir la gerencia general. A pesar de que en su gestión la empresa consiguió la mayor facturación de su historia, asegura que su legado está en la transformación de la gente.

Una vez cada 15 días visita al menos una de las 10 haciendas para tener contacto con los trabajadores. "Ya no es cuestión de ver si todo está en orden, sino de que sientan que estamos pendientes de ellos. En el campo hay la creencia de que el que trabaja la tierra es la última rueda del coche, cuando en verdad es el eslabón más importante en este negocio". 

Uno de los principales aportes de la empresa, y por lo que Paredes se siente orgulloso, es su fuerte programa de responsabilidad social. Este se enfocan en brindar apoyo a las comunidades cercanas de su planta procesadora y a sus cultivos. Impulsan la educación y reconocen a los mejores estudiantes.

"Cada año hacemos una entrega de computadoras a los más destacados. También contamos con una guardería propia para que los  hijos de nuestros colaboradores estén bien atendidos mientras trabajan".

La crisis de 2013

El cultivo a campo abierto expone a la agroindustria a lo impredecible del clima. En los 30 años de operación de la empresa, uno de los capítulos más críticos ocurrió en 2013, cuando se puso a prueba la capacidad de respuesta de la organización.

"En 2013 hubo una fuerte granizada que afectó a toda la zona de Cotopaxi. Perdimos el 80 % de todos los cultivos".

Frente a la pérdida de la materia prima en campo, la empresa debía mantener la operatividad y preservar las plazas de trabajo. El gran aprendizaje fue no concentrar todas las plantaciones en una misma zona, sino diversificarla en dos provincias (Cotopaxi y Tungurahua).

¿Cómo reaccionaron ante eso? "Teníamos la capacidad instalada lista para procesar y la gente contratada. Fuimos recursivos y enviamos al personal de vacaciones, reorganizamos los turnos de trabajo, volteamos los cultivos y empezamos de nuevo. En mis 13 años, ese fue el principal reto que enfrentamos", afirma el gerente general. (I)