El primer contacto directo que Fernando Correa tuvo con las obras que construyó Semaica, la empresa que fundaron su abuelo Gonzalo Sevilla y su socio Ernesto Martínez, fue cuando tenía 15 años. El entonces futuro empresario fue invitado a la inauguración del puente Las Golondrinas, que está sobre el Río Guayllabamba y que conecta Imbabura con Esmeraldas. 

Ese día, por primera vez, vio cómo esta estructura de acero y concreto era uno de los tantos legados que la constructora entregaba a la gente. 

Le gustó tanto esta experiencia, que su abuelo lo invitó varias veces a ser parte de otras inauguraciones de obras igual de importantes. Desde entonces, Correa decidió que continuaría vinculado a la organización durante sus vacaciones de verano. Quería ganar experiencia, poner en práctica lo que aprendía en la Worcester Polytechnic Institute, en Massachusetts (Estados Unidos). Durante esas prácticas trabajó en la remodelación del Hilton Colón, en la construcción del hotel Sheraton y del edificio de Citibank. 

Tras graduarse de ingeniería civil y de obtener su maestría en Gerencia de Proyectos y Sistemas de ingeniería, regresó al país convencido que tendría una jefatura en la firma familiar. Pero no fue así. “Regresé al país para trabajar en la empresa. Llegué con ínfulas de ingeniero civil con maestría y con experiencia. Pensaba que con eso bastaba para tener una jefatura y que debía manejar proyectos solo. Pero me pusieron de asistente de ingeniería. Empecé de abajo y eso me permitió entender de construcción y del negocio”, asegura Correa.

Las oficinas de Semaica están decoradas con fotografías que narran la historia de la empresa. No son imágenes colocadas al azar, están ahí para narrar la trayectoria de siete décadas de esta compañía, a través de sus obras emblemáticas. 

Hay una fotografía que destaca. Es la de una casa esquinera que está protegida por un vidrio. Encima hay dos recortes amarillentos que dan fe del paso del tiempo. El primero es de Diario El Comercio, publicado en 1995 y que hace un recorrido por la obra y vida del escritor Gonzalo Zaldumbide. Al otro lado se lee un documento escrito a mano en el que este autor certifica la relación comercial que mantuvo con Gonzalo Sevilla y Ernesto Martínez, los fundadores de la empresa que construyó esa vivienda.

La foto es especial, porque es una de las obras con las que Semaica inició sus operaciones. Fernando Correa, CEO actual de la compañía y nieto de Sevilla, se detiene frente a ella por unos segundos y asegura que con esa casa empezó la empresa. 

Con el tiempo recibió más responsabilidades. Hoy, este quiteño de 50 años lidera una operación a escala nacional y un equipo de más de 1.500 colaboradores. En 2019 asumió la gerencia general y desde ese año consolidó el proceso de transformación de la compañía que hoy es un holding compuesto por seis unidades estratégicas con Semaica Construcción a la cabeza, una inmobiliaria (Acervo), tecnología (Prex), energía (Semaica Energy), soluciones para la industria minera (Mining), un vínculo comercial entre oferta y demanda de materiales (Semaica Tools).

En 70 años, Semaica tiene 5,2 millones de metros cuadrados construidos . Esa cifra equivale a de 78 estadios Azteca o 25 estadios Santiago Bernabeu. Así como obras ejecutadas por un valor de US$ 2.500 millones. Solo en 2025, el grupo facturó US$ 89,7 millones. 

“Hemos crecido de manera positiva en los últimos años. Primero fuimos una sociedad de hecho, después una compañía anónima y ahora un holding. Contamos con ingeniería estructural, servicios de energía y una firma tecnológica que nos nutre con diferentes procesos interna y externamente. Eso nos permitió especializarnos y ser mucho más eficientes a la hora de presentar presupuestos a nuestros clientes”, asegura.

En 2019, pocos meses después de asumir la alta dirección de la compañía, tuvo su ‘bautizo’ como CEO. El país vivió fuertes protestas sociales que lo obligaron a tomar decisiones administrativas.

“Cuando asumí como CEO, el directorio bromeaba y me preguntaban cuál sería mi bautizo en el cargo. Fueron las protestas de octubre de 2019, porque nos mostró el camino que debíamos tomar para trabajar remotamente. Ya habíamos hecho algunos pilotos y esta situación nos forzó a adelantarnos. Nos dimos cuenta de que los ensayos funcionaron y estábamos listos para irnos a la virtualidad”.

Las manifestaciones solo fueron el inicio, porque unos meses después se enfrentó a la pandemia.  De la noche a la mañana 14 proyectos que estaban en ejecución se paralizaron. Los colaboradores administrativos continuaron sus labores de forma remota, pero los operativos, que son mayoría en Semaica, pasaron meses sin actividad y a la espera de que se terminara el confinamiento. 

“Todos nos sacrificamos. Generamos el compromiso de apoyar al personal: a quienes se les pagó el sueldo completo sin haber laborado todas las jornadas, luego se les aplicó un plan para devengar esas horas en el resto del proyecto. Fue una estrategia que funcionó muy bien”.

Reactivar las operaciones se transformó en una prioridad. Se hicieron pilotos para reanudar los proyectos. Incluso crearon un modelo de protocolo de bioseguridad que fue entregado al Ministerio de Salud y que luego sirvió de base para retomar paulatinamente la normalidad, en la industria de la construcción. Correa es un fanático de los proyectos pilotos. Esa es su forma de gestionar, de comprobar hipótesis. “Si el piloto falla, pivoteo, busco otra alternativa”.

“Nos encerraron en marzo y el 22 de abril ya teníamos el piloto de tres obras en Guayaquil, Quito y Galápagos. El 27 de mayo ya teníamos el 75 % activos y ni un solo contagiado. Para julio ya operábamos al 100 %. Para mí esto fue un hito, porque nuestro protocolo fue tomado como caso de éxito y un ejemplo para el resto de las industrias”, dice orgulloso. 

Correa aclara que una de las lecciones que le dejó la pandemia fue el trabajo colaborativo, la coordinación con proveedores, clientes y trabajadores. Pero sobre todo a abrir un canal de comunicación franco y transparente para activarlo en momentos de crisis. 

Para enfrentar crisis, Semaica diseñó una especie de cuarto de guerra, donde la alta dirección toma decisiones rápidamente. Trabajan de forma ágil, aunque este directivo confiesa que no siempre lo que se decide es perfecto. “No nos paralizamos por analizar una situación. Con la información que tenemos decidimos”.

Hoy, esta compañía trabaja en la hidroeléctrica Nasca, en Imbabura, un proyecto que nació de la iniciativa de Semaica y que se desarrolla de manera conjunta con Adelca. La obra generará 48,5 megavatios y tendrá un costo de más de US$ 100 millones. El plazo de ejecución proyectado es de tres años y no solo contempla la obra civil, que incluye la captación del agua del río, el desvío, el túnel y la tubería, sino también la casa de máquinas, el equipo, las turbinas y la interconexión al sistema integrado energético.

Correa también trabaja en un análisis macroeconómico para identificar qué sectores del país muestran potencial y tendencias de crecimiento para 2027 y 2028, con el objetivo de posicionarse en ellos antes de que su curva de crecimiento se aplane.

También ya se está estructurando un plan de sucesión para la cuarta generación. Mateo, su hijo, estudia una carrera técnica en construcción y al igual que él, ya realiza prácticas en la empresa todos los veranos. Sus prácticas van desde lo estratégico hasta lo operativo. 

“Mateo trabaja entre ocho y 10 horas diarias. La idea es que empiece desde abajo y por eso palea hormigón y está en las obras”, dice Fernando. 

Sin embargo, asegura que su sucesor no necesariamente debe ser Mateo. A partir de la reestructuración como holding, se estableció que el crecimiento interno no está limitado a los miembros de la familia.

“Cualquier profesional con aptitud y capacidad, como un ingeniero recién graduado de la politécnica, tiene un camino trazado para poder llegar a ocupar una gerencia general en un plazo estimado de 20 años o menos. Esto permite que la empresa no dependa exclusivamente de un relevo generacional familiar, sino del desarrollo de su propio talento”, asegura. (I)