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Empresa naturismo Guayaquil - Ecuador
Negocios
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Degermcia es la empresa que opera Naturíssimo y tiene planes para expandir la marca en la Florida. Luego de abrir su primer local en Miami, en los planes de 2022 está prevista la apertura de tres puntos de venta más en Ecuador, para completar 80, uno de ellos en el nuevo Riocentro Shopping, en Quito. Las inversiones de este año se calculan en US$ 900.000 en el país. La empresa también maneja otras marcas como Dolce Latte y Taco Way.

02 Junio de 2022 00.30

Jaime Dalmau Rivadeneira estudió ingeniería de alimentos en Monterrey, México, y sus compañeros de carrera no le entendían cuando trataba de explicarles de qué se trataba el negocio familiar: vendían yogur y pan de yuca. “Pero el yogur se vende en frasco”, le decían, y menos conocían lo que era el pan de yuca, un producto típicamente ecuatoriano. El joven estudiante, de finales de los años noventa, desistió de explicarles. En febrero de 2021 se encontró con una escena similar. Había contratado una consultoría, con una agencia de marketing en Estados Unidos, para estudiar el mercado estadounidense. 

La publicista no entendía la mezcla del yogur y pan de yuca, además le dijo que esa comida se compraba en el supermercado. “Traté de explicarle cómo se hacía yogur y el concepto que estamos desarrollando es fast good, comida rápida y buena. Mi hipótesis era que un anglosajón me ayudaría a entrar a ese mercado, pero fue un error y decidimos usar el puente latino para llegar a Estados Unidos”.

Así arrancó el camino de Naturíssimo para abrir u primer local en Doral, Miami-Dade, Florida. El pasado 21 de enero de 2022 fue la apertura. En los primeros dos días atendieron a más de 3.000 clientes, quienes hicieron filas desde muy temprano. Es el punto de venta número 77 de una cadena 100% ecuatoriana, que comenzaron la madre de Jaime, Keyla Rivadeneira, y su abuela, Cruz Yépez, en 1977, en el garaje de su abuelo, Francisco Dalmau. El negocio creció en otros sitios de Guayaquil, como en Urdesa y La Alborada. En los primeros años no tenían una marca propia, fue hasta 2005 que se registró Naturíssimo y el nombre se fue posicionando en el mercado.

Jaime Dalmau se quedó cinco años en México, estudiando también una maestría y trabajando en una industria. Hasta que su madre le dijo que ya era tiempo de “que viniera a ayudar acá”. Comenzó como gerente de planta, luego fue director general, hasta ocupar la gerencia general de la empresa Degeremcia, que opera Naturíssimo y tiene otras marcas de alimentos, como Dolce Latte, Taco way y Soldia. Ahora, con 40 años de edad, casado con Mariuxi Naranjo, tres hijos y otro en camino, lidera una empresa que no se detiene.

¿Cómo Naturíssimo decidió traspasar fronteras y abrir su local en Miami?

Traspasar fronteras es una meta que la mayoría de compañías ecuatorianas quisiera hacer. Empezó como un sueño, de algún día llegar a otro país. Habían existido varias solicitudes de países de Latinoamérica que nos pedían una franquicia, de hecho la marca la tenemos registrada en la mayoría de países. En Ecuador crecimos de los locales hacia los productos congelados, los supermercados y al retail, pero en EE.UU. tratamos de crecer de los congelados a los locales. Desde 2016 comenzamos a participar en ferias con Corpei, en Guatemala y EE.UU. Logramos generar la exportación de congelados, pero eso no fue suficiente. Vender solo el pan de yuca no es la misma experiencia de combinación con los sabores del yogur. Así que empezamos a estructurar el proyecto del local, porque siempre es mejor que el dueño maneje la marca directamente. 

¿Ser los operadores sin intermediarios?

A pesar de que en Ecuador vendemos ciertas franquicias, no podemos entregar el primer local en un mercado como EE.UU., allá no hay margen de error, no puedes arriesgar el prestigio y si la marca pasa desapercibida pierdes la oportunidad.

¿El paladar ecuatoriano es el enganche para entrar?

Tenemos una asesora de marketing, que es guayaquileña y vive allá, y un equipo de venezolanos que se quedaron pasmados de ver la respuesta cuando anunciamos la apertura en Miami: la gente se iba a tomar fotos al local. Entonces, ahí se confirmó que el puente es ecuatoriano, como embajador y orgulloso de una marca nacional, comer el frío y caliente, yogur y pan de yuca y tortillas de maíz, que son productos tradicionales. Mantenemos por 44 años la receta original sin aditivos, ni colorantes, ni preservantes, buscamos la certificación natural.

¿Los estudios de mercado dijeron el camino que debían tomar?

El proyecto era abrir un local antes de la pandemia, pero se quedó en el congelador. Luego se comenzaron a abrir ventanas y oportunidades de negocios. Empezamos a hacer sondeos para el estudio de mercado y nos pasó lo chistoso de cómo explicar los yogures. La pregunta fue dónde abrir locales: la Florida o Nueva York, donde hay más población ecuatoriana. Pero en Nueva York la mayoría de locales ecuatorianos están concentrados en la calle Roosevelt y queríamos llegar a clientes más variados. Decidimos arrancar en la Florida, donde hay 60.000 ecuatorianos establecidos, con posición socioeconómica media, media alta y alta, con trabajo y son muy emprendedores. También es la zona para vacacionar de los ecuatorianos.

¿Cuáles son las expectativas que tienen?

Vamos a comenzar con el trabajo de embajadores de marca para que comiencen a arrastrar a latinos, no ecuatorianos, para que les expliquen el producto.

¿Cómo planifica la expansión en Estados Unidos?

En el mercado estadounidense las inversiones son de otro nivel. El plan es primero establecer el mercado con el local en Miami, ver el comportamiento y generar un interés empresarial porque queremos buscar inversores, ecuatorianos si es posible, o franquicias, porque allá es mucho más seguro. En EE.UU. las reglas son más estrictas y empezaríamos un proceso de formalizar la franquicia y en paralelo el avance del mercado o nos frenarían en abrir otro local, según la demanda.

¿Cuáles son las proyecciones de inversión?
Lo ideal sería para fines de año abrir dos locales más, para cubrir completamente el condado de Miami-Dade, y para el resto de estados y Nueva York sería en 2023. Tenemos que hacer bien las cosas, no podemos arriesgar calidad con cantidad. El tema es dar una experiencia buena, comunicar todos los valores de la marca. Abrir el local en Miami costó US$ 1,5 millones, en ese monto se incluyeron todos los permisos para operar, certificaciones sanitarias, infraestructura, materia prima y
mano de obra. Creemos que la inversión para otros será menor, por local serían US$ 120.000.

¿Cuáles son los planes para los próximos tres años?

En paralelo, seguimos nuestro plan de expansión, este año probablemente terminemos con 80 puntos de ventas. Tenemos planes de inversión en Quito, donde ya funcionan cinco puntos, uno de esos será en el Riocentro Shopping que abrirá Corporación El Rosado, en el norte de la capital, y otro en la Universidad de Especialidades Espíritu Santo (UEES), en Samborondón. Para abril ya deberán estar abiertos.

¿A cuánto ascenderían las inversiones para este año?

La inversión en general, sin contar lo de Miami, sonUS$ 900.000. En otros años ha sido más alto, pero con la pandemia decidimos tener mesura en las inversiones.

¿Cómo han estado los niveles de ventas de la empresa?

En el 2019 nos fue excelente, vendimos US$ 15 millones. Empezamos enero de 2020 muy bien, pero la pandemia sí fue un golpe duro y se reflejó en las ventas, que cayeron a US$ 12 millones. En 2021 logramos recuperarnos y alcanzamos cerca de US$ 14 millones.

¿Cambió el consumo de Naturíssimo en la pandemia?

El mercado sí cambió un poco, pero lo que ocurrió es que se presentaron más posibilidades de consumo. Con un cierre completo, el gerente comercial, que es mi hermano, sacó el proyecto de una plataforma de venta directa de productos  congelados, tipo e-commerce, fuimos los primeros en salir a entregar a domicilio en un camioncito. Luego se potenciaron las plataformas y descontinuamos la entrega a domicilio. Los millennials dicen que todo se va a vender en línea y que los locales físicos van a desaparecer, pero en realidad lo que pasó fue que se abrió un nuevo canal de venta, si alguien comía tres veces al día ahora come cinco veces. En los supermercados aumentamos un 25% la venta de congelados.

¿Cuál es el modelo de operación que manejan en el país?

Tenemos 11 franquicias y 5 franquiciantes, porque hay unos que tienen dos o tres locales. Y generamos mano de obra, sin contar las franquicias, para 450 personas. 

¿Cómo está la competencia?

Estamos como líderes del mercado, captamos el 60% del segmento en Guayaquil. En el país hay un montón de yogures y panes de yuca y todo el mundo lo puede hacer. En Quito hay dos marcas más que son fuertes, Amazonas y Cassave, que tienen un promedio de 10 a 15 locales cada uno, yo con cinco puntos tengo 15% del mercado.

¿Cuáles han sido las fortalezas de Naturíssimo en sus 44 años de historia?

Partimos de tener buenas plazas y ubicaciones. En 1977, el primer local en las calles Quisquis y Tungurahua, era la casa de mis abuelos y aún permanece. Mi mamá, a la que siempre le había gustado la comida, comenzó a regalar panes de yuca y yogures a los niños que llegaban con sus madres a comprar al almacén de muebles de mi tía, que funcionaba al lado. Un factor fue la plaza y otra clave del éxito fue el producto y mantenerlo siempre, tanto así que no tenía marca, los clientes le habían puesto apodos, el yogurt verde, el yogurt de la mueblería, eran como 30 nombres. Mi mamá le había puesto Nutriyogurt pero como no estaba familiarizada de la propiedad intelectual no lo había registrado y entró Nutrileche, y registró toda la clasificación Nutri. Buscamos otro nombre y así nació Naturíssimo, en 2005.

¿Los aciertos y errores en estos años?

Estudiar los puntos de venta, no meterse en todo lo que le ofrecen, estar abierto a escuchar las oportunidades de  negocios y no estar cerrados a propuestas de negocios. Hay que tener claro el momento administrativo como empresa, a veces dices que abro 500 locales, pero debes estar muy consciente de que puedes afrontar ese manejo. Tampoco vender 10 franquicias por acá y otras allá, porque puede poner en peligro el servicio y utilización del producto. Hemos tenido mucho aprendizaje con los pequeños tropiezos que tuvimos y corregir rápido. (I)

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