En Ambato, a inicios de los años noventa, Francisco Pazmiño quería ser su propio jefe. “Yo no quería depender de nadie”, dice ahora, a sus 61 años, con la misma convicción con la que arrancó su primer galpón. 

Recién graduado en 1990 de Ingeniería Zootécnica en la Escuela Politécnica de Chimborazo decidió crear su propia operación avícola. “La empresa la hice desde que me gradué, cuando tenía 23 años”. 

Su historia empresarial empezó, literalmente, sin red. “No tenía capital, nada”. Arrancó con 200 pollos en galpones arrendados y con préstamos. “Todo fue con crédito y con riesgo”. Lo que sí tenía claro era que no quería ser empleado. “Si me equivocaba, que sea por mis decisiones”.

Aunque su inclinación era la mecánica —“me encanta, en serio”—, en la época en que ingresó a la universidad no existía la carrera de mecánica automotriz en la Politécnica, solo mecánica industrial. 

“Entonces opté por mi plan B”, cuenta. Ese plan fue la zootecnia y así encontró un área que lo apasionó: la nutrición animal. “Lo que más me gustaba era formular, entender las dietas, la parte técnica”. 

Durante más de una década tuvo la producción de huevos con el desarrollo de alimento balanceado. Llegó a manejar cerca de 80.000 aves y a producir alrededor de 60.000 huevos diarios. “No era un productor grande, era mediano–pequeño. En esa época, para ser realmente rentable, necesitabas al menos 100.000 aves para negociar volúmenes”. 

“Creo que a todo el mundo en la vida le llega un punto en que tiene que tomar una decisión (...) O dormir bien o comer bien. Yo elegí dormir bien”. La producción avícola implicaba una presión operativa constante, alta exposición a riesgos sanitarios y volatilidad de precios. La fabricación de alimento balanceado, en cambio, le permitía construir un modelo más escalable y técnico. Así nació el giro de negocio de lo que hoy es Avipaz.

En sus inicios, la empresa operaba a título personal, hasta que el nombre “Avipaz” —derivado de Avícola Pazmiño— comenzó a posicionarse en el mercado. “Se quedó con ese nombre y no le hemos podido sacar de la mente de la gente”. 

La primera “fábrica” funcionó en el patio trasero de la casa de su madre. “Vendíamos hasta de forma artesanal”. Con el tiempo formalizó registros, invirtió en maquinaria básica y dio el salto a la peletización. “Primero en harina, luego alimentos peletizados. Inversiones pequeñitas, pero constantes”. La regla era innegociable: “Reinvertir todo. Nada de lujos. Todo reinversión y reinversión”.

Dolarización, deudas y resistencia

En el año 2000 compró un terreno contiguo por 125 millones de sucres —equivalentes a unos US$ 5.000, afirma— que incluía un galpón de 250 metros cuadrados y, sobre todo, un transformador de 250 KVA. “Eso era lo más valioso”. 

Pero la dolarización no fue simple. “Tenía compromisos en dólares. Compramos deudas a US$ 5.000 y terminamos pagando US$ 25.000. La deuda se duplicó”. 

Con el tiempo, Avipaz incorporó dos líneas de peletización, abrió puntos de venta y se asoció con grandes distribuidores. Sin embargo, Pazmiño insiste en que el diferencial está en la consistencia. “En alimentos balanceados, si hoy compras una calidad, la próxima semana tienes que recibir exactamente la misma calidad. Las materias primas varían, pero el producto final no puede variar”. 

La firma está anclada en una industria que depende de variables globales y decisiones locales. “Nosotros dependemos mucho de las grandes macro materias primas: maíz, pasta de soya y trigo”, explica  Pazmiño. El problema, asegura, es estructural. 

“El Ecuador produce el maíz más caro del mundo. Hoy cuesta US$ 21 el quintal, más de US$ 400 la tonelada. En Argentina, Brasil o Estados Unidos está en US$ 180”. 

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La diferencia, dice, deja al país fuera de competencia. “Decir ‘exportemos a nuestros vecinos’ es imposible. Colombia y Perú tienen TLC con Estados Unidos, compran más barato que nosotros”. 

El trigo que se usa en la producción llega desde Canadá, Estados Unidos o Argentina; la soya, principalmente desde Brasil y Argentina. “En una receta tenemos 28 o 30 ingredientes, pero los grandes macros son cuatro o cinco. Esos mandan”.

Con esas materias primas desarrollan dos grandes líneas industriales. La primera planta es una estructura de silos que se impone desde lejos y que se visualizaba bajando la montaña del barrio Santa Fé en Ambato. La misma produce alimento pecuario: aves, cerdos, ganado bovino y especies menores como cuyes o conejos. 

A tres kilómetros opera la segunda, con tecnología de extrusión. “Un extrusor es una cocina de alta velocidad. Cocinamos todos los ingredientes y terminamos con una croqueta como la que conocemos para perros”, detalla. 

Allí elaboran alimento para mascotas —perros y gatos—, peces como tilapia, y están registrando nuevas especies como trucha y cachama. También incursionan en balanceado para camarón. “Tenemos varias especies, pero el proceso es técnico y controlado. La calidad no puede variar”.

La estrategia…

A diferencia de otros jugadores, Avipaz evita la concentración, así lo dice su CEO. “La forma de comercialización es no tener clientes gigantes”. Si vende 4.000 toneladas mensuales, prefiere que ningún cliente represente más de 200 o 250. “Si produzco 4.000 y uno solo se lleva 2.000, me fundió. Soy cautivo de mi cliente”. 

En todas las líneas aplican la misma lógica. “No tenemos el cliente estrella. Tenemos muchos clientes que nos cobijan”. La producción, sin embargo, no es lineal. “El pecuario tiene un comportamiento como electrocardiograma”. Si caen los precios del huevo, del pollo o del cerdo, los productores medianos y pequeños —que representan alrededor del 30 % del mercado y son sus principales clientes— cortan ciclos. 

“Un mes puedo hacer 4.000 toneladas y al siguiente 3.000”. En cambio, la línea de mascotas es más estable: “Estamos en 830, 850 toneladas. No es que hoy hacemos 800 y mañana 400”. 

“Preferimos la tiendita que compra dos toneladas, cuatro, cinco. Para nosotros todo cliente sirve”. Hoy la marca tiene presencia en todas las provincias, incluso Galápagos. “La clave es estar lo más cerca posible del cliente. Mientras más lejos, más intermediarios y más se difumina la utilidad”.

Pazmiño asegura que nunca tuvo un mentor. “Lo que sí tenía claro es que no quería ser empleado”. Incluso rechazó una beca para doctorarse en Alemania. “Mi proyecto de vida era otro (...) No es que mi carrera ha sido puro éxito. Sí me he caído”. 

Recuerda cuando la enfermedad de Marek arrasó con un lote de 10.000 ponedoras. “De 10.000 terminé con 4.000. Se morían por cientos todos los días. Fue terrible”. Refinanció deudas, vendió activos y volvió a empezar. 

“Ahí entendí que uno no puede arriesgar tanto. Hay que crecer, sí, pero no a palo de cielo”. Hoy, incluso con proyectos millonarios, mantiene la misma premisa: “Si algo no rinde, el ejercicio continúa. Tenemos un aparataje que sustenta el futuro. Esta empresa siempre está creciendo”.

Durante más de dos décadas, Avipaz fue una empresa que reinvertía cada dólar. “Recién hace tres años empezamos a repartir dividendos”, cuenta Pazmiño. 

La decisión coincidió con la integración formal de su familia al negocio: sus hermanos y sus padres. La compañía se volvió familiar. “Cuando usted no tiene el 51 % no puede dirigir nada”.  Hoy operan bajo el 60-40. “Reinvertimos el 60 % y distribuimos el 40 %”. 

Margen antes que volumen

En 2026, la directriz no es crecer por crecer. En la línea pecuaria tienen capacidad instalada para 5.000 toneladas mensuales, pero priorizan margen antes que volumen. “Apuntamos a la venta rentable, no a la venta loca (...) Lo peor que uno puede hacer es regalar el producto para verse grande”.

En mascotas, la estrategia es similar, asegura y dice que la estabilidad es prioridad antes que expansión agresiva. “Si hoy hago 800 toneladas y el próximo año quiero 2.000, ¿qué tengo que hacer? Precio. Y precio significa baja rentabilidad”. 

Además, el consumidor cambió, asegura. “Ahora tienen perros pequeños, el mercado es más especializado, hay alimentos más caros, pero también el segmento económico”. En tilapia, el desafío es cultural y logístico. “Aquí en cuatro o cinco horas tiene pescado fresco de la Costa en la Sierra, hay que competir contra eso”. Aun así, ve potencial con certificación, congelado y exportación. “El país tiene condiciones para eso”.

La apuesta más fuerte, una inversión cercana a US$ 4 millones ejecutada en los últimos dos años, está en la línea de balanceado para camarón, el “negocio triunfador del Ecuador”. No busca volumen masivo, sino nicho técnico. “Queremos estar en las cosas difíciles”, dice. 

Producir microcroquetas de 0,8 milímetros con dietas altamente especializadas no es atractivo para todos. “Algo que les moleste hacer a otros, eso voy a hacer yo”. La visión del CEO, asegura, es “adivinar el futuro y acercarse lo más posible a lo que va a pasar”. 

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En 2025, iniciaron también exportaciones a Perú. “Ganamos menos que vendiendo localmente, pero lo importante es empezar”. Hoy exportan unas 60 toneladas mensuales y proyectan ampliar portafolio, siempre que no intervenga el maíz. “Si lleva maíz, no somos competitivos. Esa es nuestra línea roja”.

En paralelo, la compañía analiza la apertura de Avipaz Perú para abastecer la zona norte de ese país, un proyecto que implicaría levantar una nueva planta fuera de Ecuador. Hoy la empresa emplea a 140 colaboradores y, con la consolidación de la nueva línea de alimento para camarones, prevé llegar a 180.

Pazmiño procura intervenir lo menos posible en la operación diaria. “Mi trabajo ya no es estar apagando incendios, es pensar qué va a pasar en cinco o 10 años” y está convencido de que debe delegar a especialistas de cada área. 

En 2024, Avipaz cerró con ingresos por US$ 38 millones, el 2025 cerraron con US$ 40 millones y en 2026 apunta a superar los US$ 45 millones. 

El relevo generacional ya está en marcha. Su hijo mayor, de 32 años, ingeniero mecatrónico, lidera la planta de extrusión; su hija está por graduarse de veterinaria y podría especializarse en nutrición animal. Pero fuera de los títulos, el énfasis está en la formación. “Aquí todos tienen que entender números, no solo técnica”. 

La educación financiera y la participación en mesas de dirección son parte del aprendizaje para la siguiente generación. Porque, para Pazmiño, la continuidad no depende solo del apellido, sino de la preparación. “La empresa tiene que sobrevivir a las personas”. (I)