Cada organización tiene a sus superhéroes. Son los legendarios solucionadores de problemas. Los que cierran negocios. Los de alto rendimiento que no solo cumplen el objetivo, sino que reescriben las reglas. Estos ejecutivos rescatan lanzamientos fallidos, entran a las salas de juntas con presencia y cumplen trimestre tras trimestre bajo presión. Sus logros se vuelven leyenda. Sus instintos resultan incuestionables. Su estilo se imita. Y muchas veces se convierten en el centro de gravedad alrededor del cual giran la estrategia, la cultura y la confianza. Si bien no saltan edificios de un solo brinco, consiguen hazañas que nadie más creía posibles.

Hasta que se van. De repente, lo que parecía fortaleza muestra su fragilidad. Lo que parecía visión se reduce a una visión de túnel. La estrategia se achica. La tolerancia al riesgo cae. Y el sucesor, si es que hay alguno, queda a la sombra de un gigante. Se espera que consiga las mismas hazañas heroicas en la mitad de tiempo y sin el manual de estrategias.

Esta es la trampa del síndrome del superhéroe, también conocido como complejo del salvador o del héroe. Se convirtió en una de las mayores amenazas a la continuidad del liderazgo en la actualidad.

La codependencia de la excelencia

Es fácil entender cómo las organizaciones llegan a este punto. Alguien tiene un buen desempeño, asume más responsabilidades y vuelve a cumplir. Con el tiempo, el sistema empieza a ceder ante esa persona. Le asignan los proyectos más grandes y le otorgan la mayor confianza. Su manera de pensar influye en la toma de decisiones. Lo que antes era un esfuerzo de equipo pasa a girar alrededor del ritmo de una sola persona.

Al final, ese ritmo se transforma en el modelo. Y la organización deja de preguntarse qué tipo de liderazgo podría necesitar más adelante. Ahí es cuando la sucesión empieza a escasear.

En un estudio de Gallup sobre directores de Recursos Humanos de grandes empresas, realizado por mi empleador, solo el 3% de los ejecutivos estuvo totalmente de acuerdo en que su organización resulta excelente para identificar y seleccionar a las personas adecuadas para puestos gerenciales.

Incluso cuando se eligen los siguientes nombres, el desarrollo posterior suele ser superficial. Solo el 22% de los empleados diversos encuestados por Gallup afirmó que su desempeño se gestiona de un modo que los motiva a realizar un trabajo excepcional. El sistema puede saber a quién supervisar, pero no cómo formar sucesores. Aun así, el patrón sigue. El líder de mayor rendimiento se transforma en el modelo. El modelo pasa a ser el molde. Con el tiempo, el molde se convierte en mito.

Muchos líderes superestrella no delegan. No porque no quieran, sino porque el mensaje que recibieron resulta claro: nadie más está a la altura. Contaron con ellos para arreglar lo que fallaba, cargar con lo que no funcionaba y sostener lo que era frágil. Así, la organización sigue apoyándose en ellos. Con el tiempo, su excelencia se transforma en órbita.

Todo empieza a girar en torno a lo que saben hacer los empleados más productivos, incluso cuando el futuro podría exigir algo completamente distinto. Esto resulta especialmente cierto con la inteligencia artificial y la evolución de los roles laborales. Un estudio de Pew Research, publicado en febrero, reveló que un tercio de los trabajadores encuestados en Estados Unidos cree que la inteligencia artificial reducirá sus oportunidades laborales en el futuro.

Esta situación puede provocar una caída en la motivación y la creatividad, porque los trabajadores no encuentran una vía para convertirse en el próximo superhéroe. Al mismo tiempo, crece la dependencia de las estrellas actuales, mientras el escenario general se vuelve más competitivo y exigente.

Confiar en el talento de élite no es el problema. Toda organización necesita anclas. Personas que elevan el listón, intervienen bajo presión y cumplen cuando hace falta. Priorizar su crecimiento, visibilidad y oportunidades suele mantener un rendimiento estable durante los cambios.

Pero cuando esa confianza se convierte en dependencia, el sistema se achica. El líder pasa a ser el plan. Y la preparación en otros ámbitos empieza a debilitarse. Las grandes organizaciones siguen apostando por sus mejores jugadores, pero también invierten en desarrollar capacidades más allá de ellos. La fortaleza en la cima debería ampliar la plantilla, no transformarse en el factor decisivo.

¿Qué pasa cuando se quita la capa? Es ahí donde el riesgo se acentúa. Si la planificación de la sucesión es deficiente o está pensada para clonar al último gran héroe, la organización sufre cuando ese líder se marcha. El siguiente en la lista para convertirse en un empleado estrella puede ser alguien capaz, pero sin experiencia. Estos trabajadores no heredan solo un rol. Reciben un legado. Y se espera que rindan al máximo, con menos tiempo y sin infraestructura.

Si su estrategia está anclada en la manera de pensar de una persona, no podrá adaptarse para responder a las demandas del futuro. La sucesión no consiste en elegir al próximo héroe.

Se trata de preparar a los miembros del equipo para liderar en un mundo distinto. La tecnología modifica el escenario y los centros de población cambian. Según las proyecciones del Pew Research Center, la edad media mundial pasará a 42 años para el año 2100, frente a los 31 actuales. Esto implica, por un lado, una fuerza laboral de mayor edad, junto con muchos otros cambios que se acercan en las próximas décadas. Los jóvenes que recién empiezan sus carreras profesionales encontrarán con el tiempo un entorno económico muy diferente.

El principio de Batman-Robin

¿Cómo preparar entonces a los futuros líderes para realidades que todavía no enfrentaron? Pensá en Batman y Robin. No como un alivio cómico, sino como un método. Un modelo basado en la mentoría, el peso compartido y la capacidad de adaptación. Robin no llega listo. Se prepara. No copia a Batman. Camina a su lado, supera sus propias pruebas y, al final, forja su propio camino.

En realidad, este modelo resulta más relevante de lo que se reconoce. A continuación, te presento cinco movimientos que reflejan esta manera de trabajar.

Construir la creencia

No se trata solo de confiar en el potencial o en las habilidades, sino de creer en uno mismo. Ayudá a los futuros líderes a comprender cómo se manifiestan sus fortalezas bajo presión. La confianza crece cuando alguien se ve reflejado en el desafío y entiende lo que significa. Esto no es coaching de rendimiento. Es trabajo de identidad.

Ponerlos a prueba bajo fuego

Las simulaciones ayudan, pero el verdadero campo de prueba es la complejidad vivida. Invitá a que se expongan a la disrupción. Dales el peso de decisiones reales. No como observadores, sino como actores. Imaginá delegar en un líder en ascenso la responsabilidad total de una unidad de negocio con bajo rendimiento. Su único apoyo es un mentor de confianza disponible, no de reserva. Sin paracaídas. Solo presión, retroalimentación y espacio para resolverlo. No todas las decisiones saldrán bien. Ese es el punto. El fuego enseña lo que los marcos de referencia no pueden.

Equiparlos con las herramientas que necesitan

Cada superhéroe tiene su equipo. En el liderazgo, las herramientas son otras. Para algunos, es la claridad. Para otros, la autonomía, una caja de resonancia o la señal de que tienen permiso para influir en el resultado. No adivinés. Preguntá. Observá qué los impulsa y qué los frena. La herramienta correcta depende de la misión.

Reconocer con precisión

Las hazañas heroicas pueden aislar. No dejes que la excelencia pase desapercibida. Cuando alguien dé un paso al frente, sé específico. ¿Qué hizo? ¿Cómo ayudó? ¿Qué muestra sobre su capacidad? Los elogios generales no fomentan la preparación. El reconocimiento claro, sí.

Entrenar sin comodidad

Incluso el líder con más experiencia necesita un guía. No alguien que solo lo anime, sino alguien que señale lo que otros no ven. El mentor que sabe cuándo presionar y cuándo hacer una pausa. El coaching no es un registro. Es un compromiso.

Más allá de un universo

Depender en exceso de los mejores talentos puede parecer seguro, pero genera fragilidad. Un solo líder pudo haber moldeado su presente, pero no puede definir todas las versiones del futuro. La sucesión no requiere solo a una persona. Necesita un sistema que prepare a más de un tipo de líder. Personas que no se limiten a imitar el pasado, sino que estén listas para afrontar el futuro.

En ese momento, la sucesión pasa del reemplazo a la preparación. De ocupar un puesto a capacitar a alguien para enfrentar lo que nunca antes enfrentó.

El creador de cómics Stan Lee dijo una vez: "El mundo siempre necesita héroes, sean superhéroes o no". Los líderes del mañana quizá no lleven capa, pero tendrán peso. Y si hicimos nuestra parte, la llevarán a su manera. Con claridad. Con valentía. Con convicción.

*Con información de Forbes US.