La mayoría de las organizaciones son muy buenas en la gestión del ahora.

Saben cómo generar resultados, alcanzar los objetivos trimestrales y mantener el sistema en funcionamiento. Se monitorea el rendimiento, se recompensa la eficiencia y se optimiza la ejecución. Según muchos indicadores tradicionales, el trabajo aún parece funcional.

Lo que muchas menos organizaciones están preparadas para hacer es gestionar el futuro.

El siguiente es aquel en el que las habilidades cambian más rápido que los roles, en el que la adopción de IA en el trabajo se acelera más rápido que la confianza de las personas y en el que los trabajadores están renegociando lo que el trabajo puede exigir de sus vidas.

La creciente tensión entre estos dos horizontes —ahora y el futuro— se está convirtiendo en uno de los desafíos que definen el futuro del liderazgo laboral de nuestro tiempo.

El problema no es que los líderes no vean el futuro. Es que la mayoría de las organizaciones aún están estructuradas, cultural y operativamente, para recompensar la ejecución a corto plazo, no la capacidad a largo plazo de la fuerza laboral.

El ahora: Rendimiento laboral sin holgura

Esa tensión se refleja claramente en datos recientes sobre la fuerza laboral. El último Barómetro Global de Talento 2026 de ManpowerGroup, basado en las respuestas de casi 14.000 trabajadores en 19 países, revela una fuerza laboral que parece segura en apariencia, pero que en el fondo se muestra cada vez más insegura. Casi nueve de cada diez trabajadores afirman confiar en sus habilidades y experiencia para desempeñar su trabajo hoy en día.

La productividad no ha desplomado. Se trabaja. Pero se confunde la entrega con la preparación.

Los mismos datos muestran que, si bien el uso de la IA en el trabajo sigue en aumento, la confianza en el uso de la IA y las nuevas tecnologías está disminuyendo drásticamente. Las personas creen en sí mismas, pero están mucho menos seguras de que los sistemas que las rodean (aprendizaje, desarrollo y trayectorias profesionales) las estén preparando para el futuro.

Así es como se ve la gestión del presente sin laxitud. Las organizaciones siguen extrayendo valor de las habilidades y roles existentes, incluso cuando las condiciones que hacían que esa capacidad fuera suficiente comienzan a desaparecer.

Lo Siguiente: Habilidades y Capacidad Sin Confianza

Esa fragilidad se vuelve imposible de ignorar cuando miramos el próximo horizonte de trabajo.

A medida que la IA se integra cada vez más en los flujos de trabajo diarios, la preparación no se mantiene al ritmo. La mayoría de los trabajadores afirma no haber recibido formación, mentoría ni desarrollo reciente para ayudarles a adaptarse. La confianza en el progreso profesional sigue siendo inferior a la confianza en el rendimiento actual.

Esta brecha genera cautela. Una de las señales más claras en los datos es el auge de lo que se conoce como "abrazos de trabajo". A nivel mundial, el 64 % de los trabajadores afirma que espera permanecer en su puesto actual, mientras que el 60 % afirma estar solicitando activamente nuevos empleos.

Esto no es una contradicción. Es una estrategia. Los empleados desean crecer, pero no a costa de la seguridad. No están seguros del futuro y dudan de que su organización actual les ayude a desarrollar habilidades para el futuro. Por lo tanto, gestionan el riesgo de la misma manera que las organizaciones: manteniendo la estabilidad en el presente y manteniendo abiertas las opciones para el futuro.

Por qué esto es un problema de liderazgo y no de fuerza laboral

Es tentador interpretar estos comportamientos como miedo, resistencia o pérdida de ambición. Los datos cuentan una historia diferente. En el podcast "El Futuro del Menos Trabajo", Becky Frankiewicz, presidenta y directora de Estrategia de ManpowerGroup, explicó por qué la compañía implementó el Barómetro Global del Talento: "Se han realizado muchísimos estudios sobre lo que buscan los empleadores. Muy pocos sobre lo que buscan los empleados".

Los datos muestran que lo que quieren los empleados no es evitar el cambio, sino protegerse de riesgos no gestionados.

Los trabajadores ya utilizan la IA. No se aferran a las credenciales, y su confianza en las habilidades supera con creces la fe en los títulos. Y no renuncian al crecimiento. Renuncian a la incertidumbre sin apoyo. Como dijo Frankiewicz, los humanos dicen: «Elijo la estabilidad ahora mismo… espero crecimiento profesional». Cada vez más, los empleadores llegan a la misma conclusión: «En realidad, queremos lo mismo. Quiero que te quedes y tú quieres quedarte. Entonces, ¿cómo podemos lograr que eso tenga sentido?».

Por eso, el movimiento lateral se ha convertido en la nueva verticalidad. La movilidad interna reemplaza la salida como principal mecanismo de crecimiento. Permanecer se convierte en una decisión mutua, no en una falta de opciones.

Pero este equilibrio no se sostiene por sí solo.

Diseñando organizaciones para el presente y el futuro

Lo que falta es la capacidad de liderazgo para gestionar ambos horizontes a la vez.

La mayoría de los líderes fueron capacitados para optimizar el rendimiento en sistemas relativamente estables. Muchos menos fueron capacitados para desarrollar capacidades en entornos donde los roles, las habilidades y las tecnologías aún se están formando. Gestionar el futuro requiere habilidades diferentes: crear espacio para el aprendizaje, tolerar la ineficiencia a corto plazo e invertir en las personas antes de que los resultados sean visibles.

Las organizaciones que prosperarán en los próximos años no elegirán entre el presente y el futuro. Diseñarán deliberadamente para ambos. Esto significa reconocer que el rendimiento de hoy se basa en las capacidades desarrolladas ayer, mientras que el rendimiento de mañana depende de las capacidades desarrolladas hoy. Significa tratar el aprendizaje como una infraestructura en lugar de un beneficio, fomentar la movilidad interna para que el crecimiento no requiera la salida, y evaluar a los líderes no solo por los resultados obtenidos, sino también por la capacidad de la fuerza laboral desarrollada. También significa aceptar que se debe sacrificar cierta productividad hoy para evitar la irrelevancia mañana.

El Barómetro Global del Talento describe una fuerza laboral en espera: esperando ver si los líderes seguirán extrayendo valor de lo que ya existe o si invertirán en lo que se necesita construir. El futuro del trabajo es lo que viene. Y no lo moldearán quienes gestionen el presente con mayor eficiencia, sino quienes puedan abarcar ambos horizontes a la vez y tengan la valentía de actuar en consecuencia.

Con información de Forbes US.