El trabajo emocional, la labor invisible de gestionar los sentimientos y las relaciones del equipo, es vital para la cohesión, pero a menudo recae desproporcionadamente sobre unas pocas personas. Este esfuerzo invisible, frecuentemente realizado por mujeres o grupos subrepresentados, previene conflictos, pero no se reconoce ni se recompensa, lo que conduce al agotamiento. Los líderes deben reconocer, distribuir y valorar esta contribución esencial para evitar una carga emocional y garantizar el bienestar del equipo.

Cada equipo tiene uno.

La persona que alivia la tensión después de las reuniones . La que se pone en contacto cuando alguien parece estar fuera de lugar. El colega que media en los malentendidos, absorbe la frustración y reescribe los mensajes contundentes antes de que se intensifiquen

Rara vez son la voz más fuerte de la sala. A menudo son el estabilizador emocional.

Y con el tiempo, cargan con más trabajo del que nadie se da cuenta.

El sociólogo Arlie Hochschild fue el primero en utilizar el término «trabajo emocional» para describir el esfuerzo que requiere gestionar los sentimientos como parte del trabajo. Pero, por supuesto, hoy en día, ese trabajo no se limita a los puestos de servicio de primera línea. ¡Se manifiesta en todas partes! Es el trabajo silencioso de regular las emociones, mantener las relaciones y mantener el funcionamiento de los equipos cuando aumenta la presión.

El problema no es que exista el trabajo emocional.Es que rara vez se distribuye de manera uniforme

El trabajo que nadie mide

El trabajo emocional no aparece en la mayoría de los paneles de rendimiento. No se considera un resultado clave. Sin embargo, influye en si los equipos se fragmentan o se mantienen unidos.

¿Quién calma al cliente ansioso? ¿Quién nota la tensión que aumenta en una reunión de proyecto? ¿Quién interviene para suavizar los comentarios agudos de un líder? ¿Quién se asegura de que nadie quede fuera?

Sin este mantenimiento relacional, el conflicto se intensifica rápidamente. La productividad se resiente. La moral se desploma.

Dado que el trabajo emocional previene problemas visibles, a menudo pasa desapercibido. Su éxito se define por la ausencia de drama.

¿Por qué recae sobre las mismas personas?

El trabajo emocional no se asigna formalmente. Se acumula socialmente.

Una vez que alguien demuestra paciencia, empatía o estabilidad emocional, los demás empiezan a confiar en ella. Las peticiones surgen de forma casual. "¿Puedes hablar con ella?" "¿Puedes ayudarlo a entender?" "¿Puedes suavizar esto?"

Resulta más fácil preguntarle a la persona que es buena en la regulación emocional que desarrollar esa capacidad de manera más amplia.

También existe una dinámica más profunda. Las investigaciones sobre las características de estatus muestran que ciertas identidades sociales se asocian con expectativas de comportamiento. Por ejemplo, a menudo se presume que las mujeres son más protectoras. Se espera que los empleados de grupos subrepresentados sean mentores o representen a otros informalmente. Los empleados con menor experiencia pueden sentirse presionados a absorber la tensión en lugar de generarla.

Estas expectativas rara vez se expresan en voz alta. Actúan en silencio.

Con el tiempo, el trabajo emocional fluye hacia aquellos percibidos como naturalmente relacionales o menos riesgosos de cargar.

Cuando el trabajo emocional se convierte en un impuesto emocional

En pequeñas cantidades, el trabajo relacional puede ser significativo. Muchas personas valoran ser percibidas como personas estables y comprensivas.

La dificultad surge cuando el esfuerzo se vuelve constante y unilateral. La regulación emocional requiere atención. Requiere autocontrol. A menudo requiere reprimir la propia frustración para proteger al grupo.

Cuando las mismas personas gestionan repetidamente el clima emocional, se convierte en una carga emocional. Gastan energía que otros no. Absorben la tensión sin reciprocidad.

Y como este trabajo se interpreta como una cuestión de personalidad más que de contribución, rara vez cuenta para el avance.

La persona que estabiliza al equipo puede no ser considerada estratégica. Quien resuelve conflictos puede no ser considerado de alto potencial. El trabajo invisible que mantiene el sistema en funcionamiento se considera secundario.

Por qué los líderes lo pasan por alto

Los líderes tienden a medir los resultados: objetivos cumplidos, plazos cumplidos, ingresos generados. El trabajo emocional rara vez aparece en esas métricas.

De hecho, enmascara los problemas. Los conflictos se resuelven antes de que se intensifiquen. Los clientes mantienen la calma. Las reuniones transcurren sin contratiempos. Los líderes pueden asumir que la armonía es natural en lugar de algo que se mantiene.

Así es como empieza el uso excesivo. Cuando el trabajo relacional es invisible, es fácil asumir que las mismas personas seguirán absorbiéndolo.

Con el tiempo, estas personas pueden agotarse silenciosamente. No por su carga de trabajo formal, sino por la constante regulación emocional que requieren para mantener unidos a los demás.

Hacer visible el trabajo relacional

Las organizaciones no pueden funcionar sin el trabajo emocional. El objetivo no es eliminarlo, sino reconocerlo y distribuirlo con mayor intención.

Los líderes pueden empezar por plantearse una pregunta sencilla: ¿Quién gestiona constantemente el seguimiento emocional de este equipo? ¿Quién media? ¿Quién tranquiliza? ¿Quién absorbe la tensión?

Nombrar el patrón a menudo revela una distribución desigual.

El siguiente paso es la responsabilidad compartida. La regulación emocional, la retroalimentación y la gestión de conflictos no deben recaer en las mismas personas. Los equipos pueden desarrollar la capacidad colectiva en lugar de depender de la constancia de una sola persona.

Finalmente, el trabajo emocional debe reconocerse como una contribución real. Si el trabajo relacional de alguien mejora la cohesión, la retención o el rendimiento, ese impacto debe tenerse en cuenta en la evaluación y la recompensa.

El trabajo invisible se vuelve explotador cuando permanece invisible.

Las empresas suelen premiar la decisión, la visibilidad y los resultados mensurables. Son más lentas a la hora de recompensar la perseverancia, la paciencia y la estabilidad emocional. Sin embargo, sin estas cualidades, el rendimiento es frágil.

Las personas que siempre terminan asumiendo el trabajo emocional no son simplemente más amables. Suelen ser más afines, más hábiles socialmente o más dispuestas a intervenir cuando aumenta la tensión. Pero la habilidad no debería convertirse automáticamente en obligación.

Así, cuando los líderes reconocen el trabajo emocional como algo estructural y no incidental, empiezan a ver quién lo soporta y por qué. Esta consciencia es el primer paso para garantizar que la labor de mantener unidos a los demás no desgaste silenciosamente a unos pocos.

Con información de Forbes US.