En el mundo corporativo, el éxito suele medirse por la expansión. Pero cuando Adrián Ordóñez asumió el mando de Compañía Francesa de Seguros para el Comercio Exterior (Coface) Ecuador, en diciembre de 2017, ejecutó una maniobra que rompió todos los esquemas tradicionales y para salvar a la compañía, decidió encogerla.

Al llegar, encontró una estructura donde los costos fijos regulatorios, desde auditorías internas hasta oficiales de cumplimiento exigidos por ley, devoraban los ingresos. Ordóñez, economista quiteño de 47 años y con ojo clínico para los números, comprendió que en un mercado pequeño una aseguradora de crédito debe sostener gastos de gigante.

El reto, por lo tanto, consistía en resolver una ecuación de economías de escala donde el ajuste convencional no bastaba; la solución debía ser estructural. Y audaz. En lugar de un recorte superficial, atacó el corazón del negocio y modificó el contrato de reaseguro. Al romper el esquema tradicional del 50-50 y aumentar la retención propia, saltó sin red con la seguridad de caer en el terreno de la responsabilidad absoluta. Así, Coface asumiría directamente el riesgo para apostar todo a su modelo de scoring.

“Tuvimos que solucionar el resultado técnico antes que la participación de mercado, de no hacerlo, la Superintendencia nos habría podido ordenar una capitalización o, inclusive, una intervención”, advierte Ordóñez, quien combina la frialdad de los datos con una visión pragmática del mercado. Además, depuró  la cartera y aprendió a decir 'no' a negocios que inflaban los ingresos, pero desangraban la rentabilidad.

Como consecuencia, hubo un giro radical: en ocho años la cuota de mercado bajó del 51 % al 38 %, pero la salud financiera se disparó. Fue una poda sanitaria. Hoy, Coface no es solo una aseguradora; es una potencia de inteligencia comercial. Con una siniestralidad controlada en el 32 % y una rentabilidad que saltó del 2 % al 18 %, la firma alcanzó en el segundo semestre de 2023 la máxima categoría de solvencia: AAA, otorgada por BankWatch Ratings y custodia US$ 1.800 millones en exposición, equivalente al 1,8 % del PIB nacional.

“Llegó un momento en que dije: capaz de esto no salgo; era muy difícil por el tiempo que iba a tomar. Es que una aseguradora es un negocio de reservas y de reaseguro, así de sencillo”, confiesa hoy. Pero el resultado obtenido, que refleja la solidez financiera local y el respaldo de su casa matriz francesa, le dio la razón. En 2021, la aseguradora lo nombró CEO at Coface Ecuador & Strategic Planning Director Latin America.

Esta solidez técnica responde a un ADN forjado en la reconstrucción europea. Coface se especializa en seguro de crédito comercial para empresas. Nació en Francia hace ochenta años, tras la Segunda Guerra Mundial, como una alianza público-privada para blindar a los exportadores y evolucionó hasta ser una multinacional privada presente en 100 países, que cotiza en bolsa. En Ecuador se instaló hace 16 años y esa misión se traduce en una operación donde el 90 % de la cartera protege el crédito doméstico, mientras el 10 % restante impulsa una exportación cada vez más dinámica.

En un mercado global donde el impago es una amenaza latente, la multinacional no solo emite pólizas, sino que activa una maquinaria global de recuperación de cartera en 100 países. Si un comprador en el exterior falla, la estructura se encarga de la gestión de cobro e indemniza al exportador, garantizando que el flujo de caja no se detenga. Así, el seguro de crédito dejó de ser un gasto administrativo para convertirse en una garantía estratégica que permite a las empresas expandirse con el flujo de caja blindado.

La formación y el huerto familiar

Esa trayectoria corporativa impulsó a Ordóñez a tomar decisiones para ir contra el instinto de crecer y priorizar la solvencia, pero su capacidad para diseccionar estructuras complejas no nació en un manual de MBA, sino en el huerto familiar de su infancia. Criado en una familia de clase medio-alta, donde se le enseñó que el esfuerzo era la única moneda, Adrián no esperaba oportunidades, las sembraba. Junto a su padre, transformaba hortalizas y limones que cultivaba en el patio de la casa en su primera unidad de negocio. “Siempre supe que quería ser empresario”, reconoce.

Aunque bromeaba diciendo que era “malo para las letras”, desde la escuela su mente numérica era talento puro para las estructuras lógicas. Esa niñez de microemprendedor le dio la piel dura para tomar decisiones que a otros les habrían provocado vértigo.

Detrás del estratega, hay una estructura personal de lealtad: conoció a su esposa, María José Crespo, en el colegio, y tras 20 años de casados, ella sigue siendo su socia estratégica de vida. Juntos han navegado mudanzas y retos, bajo la premisa clara de que la felicidad trae prosperidad, no al revés. Ese “código fuente” numérico ya corre por las venas de sus hijos, Emilia y Bernardo, quienes heredaron su facilidad para los números y la creatividad de la madre arquitecta; en el caso de Bernardo, ya ha dictado su futuro: quiere estudiar comercio internacional.

La información que previene

Hoy, con el problema de escala resuelto y una estructura sólida, la compañía se encuentra en una nueva fase: crecer nuevamente, pero desde una base sostenible. Su enfoque también evolucionó. Más que una aseguradora que paga siniestros busca posicionarse como un actor que los previene, apoyándose en información de riesgo crediticio que ahora también se comercializa.

Por ejemplo, la Asociación Nacional de Productores y Exportadores de Flores del Ecuador (Expoflores) firmó un convenio con Coface para que sus 200 afiliados accedan a la maquinaria de inteligencia que brinda la aseguradora. Se trata de una base de datos global de 200 millones de empresas en 120 países, para anticipar riesgos y tomar decisiones en las operaciones del comercio exterior.

Así, cuando existen mercados volátiles por factores geopolíticos como Kazajistán, por su dependencia a la economía rusa, o Países Bajos, que atiende la demanda cíclica del mercado europeo, contar con un seguro de crédito es un respaldo. Si un cliente falla, hay una estructura lista para indemnizar y recuperar la deuda.

Un escudo ante el caos

El rigor de Ordóñez encontró su prueba de fuego en la economía real. Antes de Coface, lideró empresas textileras, de retail y tuvo un paso fugaz por el Servicio de Rentas Internas (SRI), pero fue su propio emprendimiento, Smart Delivery, el que le dio la lección final. “Dios ha sido bueno conmigo, porque siempre me enviaba señales para decidir caminos que me enseñaron muchísimo”, anticipa.

Su trayectoria laboral empezó en 2002, a los 23 años, cuando lideró Plumatex como gerente general de una plantilla de menos de 10; luego, tuvo un paso estratégico por el SRI. “Decidí aceptar esa oportunidad porque los impuestos son un elemento muy importante para las empresas, y me parecía clave entender al administrador tributario desde adentro”.

Ese paso como especialista tributario duró tres meses, entre enero y abril 2004, debido a que tuvo una nueva propuesta cuando asumió la gerencia comercial de Pintex. Para entonces ya había obtenido el título de economista en la Pontificia Universidad Católica del Ecuador.

“Me atrajo Pintex porque era una empresa con procesos productivos complejos. Se hacía toda la cadena: desde la fibra hasta la tela y la confección”, indica. Allí gestionó una nómina de 600 empleados en un escenario crítico posdolarización, donde la competencia asiática obligó a la textilera a integrarse verticalmente para vender de forma directa al consumidor final. Llegó para desarrollar el área de confecciones y la estrategia de retail.

“Me contrataron como un ejecutivo joven para estar al frente de ese cambio. Lideré la creación y expansión de la cadena de tiendas propias de la marca, para llevar el producto desde la fibra hasta la percha”.

Luego llegó la oportunidad para trabajar en una multinacional. Su ingreso a Philip Morris en 2009, a los 30, marcó una escuela de contrastes que duró ocho años y en la que tuvo seis cargos. Aunque carecía de experiencia en consumo masivo, su capacidad de ejecución transformó un nicho desde el inicio. Ingresó como gerente de nuevas líneas de negocio para diversificar el negocio tabacalero, que ya enfrentaba corrientes de desaceleración y confrontaciones ante regulaciones.

“Mi responsabilidad era aprovechar la red de distribución existente para incorporar nuevos productos". Uno de los principales fue la comercialización de tarjetas de recargas telefónicas y la distribución en las redes de tiendas, apalancado de la estructura logística de la firma. “Tomé un negocio de aproximadamente US$ 3 millones y lo llevé a US$ 30 millones. Luego, ese negocio llegó a US$ 90 millones”, recuerda.

Pese a las ofertas de una carrera internacional, el arraigo familiar pesó más. Adrián, quien se casó en 2006 a los 27 años, eligió quedarse en Ecuador para fortalecer la identidad de sus hijos. Esta decisión lo llevó al área de asuntos corporativos bajo la mentoría de Pablo Zambrano, entonces director de Asuntos Corporativos para Phillip Morris, exembajador en Estados Unidos. “Hoy puedo decir que él fue uno de mis mentores, también amigo, porque me empezó a enseñar todo lo que yo no conocía del mundo de las relaciones públicas y los asuntos corporativos”.

Allí comprendió que la relación entre el sector privado y el Estado es una pieza de ajedrez fundamental para cualquier gerente general. En 2017 terminó esa labor. "Quise ponerme al frente de la tienda de barrio, que era mi sueño de niño y que se volvió un sueño compartido con mi esposa”, indica. Smart Delivery surgió como un concepto innovador de conveniencia en Cumbayá que abrió en 2014 y fue pionero en el uso de aplicaciones propias para entregas a domicilio.

Esta pausa como emprendedor a tiempo completo fue necesaria, pero breve. Apenas seis meses después de su salida voluntaria de la multinacional, el destino lo puso frente a la oportunidad de liderar Coface, el inicio del capítulo que consolidó su visión sobre la escala y la rentabilidad. “Llegó esta oportunidad sin buscarla y la acepté”.

Cuando no todo resulta

Con Smart Delivery, Ordóñez intentó aplicar la lógica de crecimiento acelerado mediante un modelo de franquicias, una apuesta que el mercado se encargó de poner en perspectiva. “Quisimos franquiciar y el modelo no funcionó; nos dimos cuenta de que la esencia del negocio se diluía”, admite con la misma honestidad con la que recortó su cuota de mercado en el sector asegurador. Entre 2019 y 2024 tuvieron 5 franquicias, más la propia, y llegaron a facturar hasta US$ 2 millones. 

Lejos de considerarlo un fracaso, esa experiencia reafirmó su criterio de “menos es más”. Hoy, la tienda sigue operativa en Cumbayá, no como retail, sino como una unidad rentable y eficiente que mantiene su esencia original, al mando de su esposa.

Esa es hoy la filosofía que replica al frente de Coface frente a la volatilidad del comercio exterior, acelerada por la geopolítica, la pandemia y los cambios arancelarios en el comercio internacional, por el riesgo de impago y, con ello, la relevancia del seguro de crédito.

Su victoria no es haber crecido en tamaño, sino en invulnerabilidad. Al final, sea en una multinacional francesa o en un mostrador en Cumbayá, la regla de Adrián Ordóñez no cambia: solo se es grande si primero se es sólido. (I)