Cuando Pedro Bustamante asumió como CEO de Humana, en marzo de 2024, encontró una compañía con presencia en el mercado, pero que necesitaba pensar distinto.

La firma contaba con una cartera sólida de clientes, con más de dos décadas dentro del negocio de medicina prepagada. Sin embargo, para Bustamante la realidad iba más allá. “Había una expectativa importante no solo en lo económico, sino en el concepto hacia los accionistas y también a los clientes”. 

Recuerda que en 2023 las utilidades fueron de unos US$ 700.000 sobre un patrimonio de US$ 10 millones, un retorno menor al 1% para una empresa que facturaba alrededor de US$ 100 millones anuales. “En 2025 ya alcanzamos de US$ 4 millones de utilidades”.

Con una carrera de 30 años en banca, Bustamante llegó a una industria distinta, en la que tenía que aplicar una lógica similar, ordenar balances, volver eficiente el negocio y construir sostenibilidad en el tiempo.

Entendió que el desafío iba más allá de los números. “Llegue a implementar una estrategia completamente nueva. Tuvimos que ordenar productos, reformular el segmento individual, modernizar la tecnología y cambiar la cultura organizacional”.

El primer paso fue tecnológico

La inversión en el proceso de transformación interna supera los US$ 3 millones. “Solo en el cambio del core operativo se requirieron otros US$ 2 millones”. Bustamante comenta que se prevé, en los presupuestos anuales, destinar entre US$ 1 millón y US$ 2,5 millones para automatización, innovación y digitalización. También se trabaja en la creación de un gobierno con Inteligencia Artificial para incorporar nuevas herramientas de manera gradual.

Los nuevos productos son otra estartegia. Bustamenate identificó un vacío para los jóvenes de 24 años que salen de los planes familiares y que sienten que nunca se van a enfermar.  “Hoy vemos jóvenes con cáncer o enfermedades complejas mucho antes de los que imaginaban”.

Un año y medio después, esa reflexión terminó convirtiéndose en PH15, un producto diseñado para quienes recién empiezan su vida laboral y no cuentan con la suficiente estabilidad financiera para acceder a un seguro tradicional. 

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“Esperamos generar más de US$ 1,5 millones como ingreso extra. El valor de la prima es de unos US$ 40 mensuales y con una cobertura inicial de US$ 15.000. Lo interesante es que pueden migrar a planes de mayor protección sin perder continuidad”.  

Bustamante aspira que construyan una historia de salud, así como se hace un historial crediticio.

Otro de los movimientos fue apuntar a las empresas medianas con Humana Business. Es un producto enfocado en compañías de hasta 100 empleados, con primas menores a US$ 30 mensuales y coberturas hasta US$ 50.000.  Cinco empresas ya son parte de este programa piloto y la expectativa es cerrar con 100 compañías afiliadas.

Según estimaciones de este ejecutivo, apenas 1,2 millones de ecuatorianos tienen acceso actualmente a medicina prepagada. Para él, cerca del 68% del ausentismo corporativo está relacionado con problemas de salud.

Otra medida adoptada fue la reformulación del programa de gastos mayores, elevando coberturas y ajustando límites.

En conversación con Forbes Ecuador, Bustamante recalca que los cambios comenzaron a generar resultados.

El año pasado Humana alcanzó utilidades de US$ 4,1 millones sobre un patrimonio de US$ 13 millones. Los ingresos superaron los US$ 102 millones y proyecta lograr US$ 109  millones en 2026.

La empresa cuenta con 240.000 clientes, de los cuales 180.000 son corporativos y 40.000 individuales y 400 colaboradores.

Según datos de la Federación Ecuatoriana de Empresas de Seguros (Fedeseg), el mercado asegurador cerró 2025 con una prima neta emitida de US$ 2.368 millones. “Buscamos reposicionarnos apostando por segmentos menos atendidos y con una operación más digital”.

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A sus 59 años, este CEO habla de liderazgo con menos énfasis en jerarquías. “Lidero bajo el ejemplo. Debo ser consistente con lo que predico. Escucho mucho y me gusta oír la versión de todos antes de tomar una decisión”. 

Bustamante asumió este reto con una estrategia definida y una meta clara. Asegura que el desafío no es únicamente vender seguros. El verdadero reto es convencer a una generación que cuidar la salud es una manera de construir estabilidad financiera y futuro. (I)