¿Por qué hacemos lo que hacemos? Pocas veces nos lo preguntamos antes de decidir, y casi siempre nos lo preguntamos después. Esta semana, un amigo me contaba: «No sé por qué despedí a mi gerente». Le devolví otra pregunta: ¿lo despediste por los resultados que entregaba, por la forma en que los conseguía o por el efecto que tenía en su equipo? Nos quedamos conversando por horas. 

Cada una de esas razones corresponde a un nivel distinto de motivaciónes. Toda decisión de un ejecutivo responde a uno de tres niveles: satisfacer sus necesidades, formar su carácter o servir a otros. Cuando entendemos qué nivel nos mueve a nosotros y a nuestro equipo, entendemos por qué decidimos como decidimos. 

¿Cuál es el primer nivel? La satisfacción de necesidades. Abraham Maslow publicó en 1943, en la revista Psychological Review, su teoría de la motivación humana: las personas buscan primero cubrir necesidades fisiológicas y de seguridad, y después las de pertenencia, reconocimiento y realización personal. En la empresa, este nivel se traduce en sueldo, bonos, estabilidad, cargo y prestigio. Pérez 

¿Cómo se ve un ejecutivo que actúa desde este nivel? Decide en función de lo que recibe. Un ejemplo: el gerente que cumple la meta trimestral recortando el mantenimiento de la planta, porque su bono se calcula solo sobre la utilidad del trimestre. Su conducta tiene lógica: responde con precisión al incentivo que le dimos. Este nivel es legítimo y necesario; nadie trabaja bien con sus necesidades básicas sin cubrir. El problema aparece cuando es el único nivel presente.

¿Cuál es el segundo nivel? El crecimiento del carácter. Aristóteles explicó en la Ética a Nicómaco que la virtud es un hábito que se forma con actos repetidos: nos volvemos justos practicando la justicia. En la empresa, este nivel aparece cuando la persona actúa por lo que la acción hace en ella: aprende, domina su oficio, se vuelve más prudente o más firme. Pérez López llama intrínsecos a estos motivos, porque la recompensa ocurre dentro de la persona.

¿Cómo se ve un ejecutivo que actúa desde este nivel? Decide en función de la persona en la que se está convirtiendo. Un ejemplo: la directora financiera que rechaza maquillar una proyección para el directorio, aunque nadie lo notaría, porque sabe que cada atajo la vuelve un poco más dispuesta al siguiente. Este ejecutivo resiste mejor la presión de corto plazo, porque su referencia es su propio estándar.

¿Cuál es el tercer nivel? La trascendencia. Viktor Frankl, psiquiatra sobreviviente de los campos de concentración, sostuvo en El hombre en busca de sentido, de 1946, que la persona se realiza en la medida en que se entrega a algo o a alguien fuera de sí misma. El propio Maslow, al final de su vida, agregó la autotrascendencia por encima de la autorrealización, un cambio que Mark Koltko-Rivera documentó en 2006 en la Review of General Psychology. Pérez López llama trascendentes a estos motivos, porque miran el efecto de la acción en los demás.

¿Cómo se ve un ejecutivo que actúa desde este nivel? Decide en función de las personas a las que su decisión afecta. Un ejemplo: el gerente general que dedica horas a formar a su sucesor, aunque eso lo vuelva prescindible, porque piensa en la empresa que quedará cuando él se vaya. Este ejecutivo genera confianza, porque su equipo sabe que no será sacrificado por la meta del mes.

¿Los tres niveles son excluyentes? La respuesta es no. Los tres motivos están presentes en casi toda decisión, en proporciones distintas. Un ejecutivo puede negociar con firmeza su bono, disfrutar de resolver un problema difícil y preocuparse por su equipo, todo en la misma semana. La calidad de una decisión depende de cuántos de esos niveles tomó en cuenta quien decidió.

¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo? 

Los tres niveles de crecimiento se convierten en tres niveles de liderazgo. En el primero, las personas respetan a un jefe porque es capaz: conoce el negocio, entrega resultados y puede premiar o sancionar. Ese respeto es real, pero frágil. Si el jefe no desarrolla el segundo nivel, el equipo empieza a dudar de su palabra; y si no llega al tercero, el equipo descubre que trabaja solo mientras le conviene, no promueve a su equipo ni a la empresa. La lealtad que sostiene a una empresa en una crisis nace sobre todo del tercer nivel, cuando el equipo sabe que su jefe decide pensando también en ellos.

¿Cómo se pasa de un nivel a otro? Decisión por decisión, porque cada decisión deja una huella en quien la toma. El gerente que recorta el mantenimiento para cobrar su bono aprende que ese atajo funciona, y la próxima vez le costará menos tomarlo. La directora que toma el crédito de otros e intenta destruir a sus compañeros incómodos nunca tendrá un equipo motivado sino con miedo. Con los años, esas huellas forman al ejecutivo que tendremos en el comité y definen cuánto lo respetará su equipo.

¿Qué hacemos con esto en la empresa? Proponemos tres prácticas.

La primera es diseñar incentivos que no ahoguen los otros niveles. Un bono atado solo a la utilidad del trimestre premia el primer nivel y castiga en silencio al segundo y al tercero. Agreguemos al esquema indicadores de largo plazo, como el estado de los activos, la rotación del equipo o la formación de sucesores.

La segunda es leer la conducta antes de juzgarla. Cuando un ejecutivo toma una decisión que no entendemos, preguntémonos qué nivel lo movió y qué incentivo le dimos para moverse así. Muchas veces descubriremos que el problema está en el sistema que diseñamos.

La tercera es promover a quienes muestran los tres niveles. Al evaluar a un candidato para un cargo directivo, miremos sus resultados, y también cómo creció en su oficio y qué personas formó en el camino. Un ejecutivo que solo opera en el primer nivel puede rendir bien como gerente, pero difícilmente sostendrá a una organización en una crisis.

Volvamos a la pregunta de mi amigo. Los ejecutivos actúan según el nivel de crecimiento que persiguen: necesidades, carácter o trascendencia, y eso vale también para quien decide despedir a un gerente o para contratar un directivo. La competencia se da por sentado en ciertos niveles, pero y su carácter, su transcendencia no. 

Si quieren ahondar en este tema les recomiendo el libro magnatesdeltiempo.

 La pregunta para nuestro próximo comité es concreta: ¿qué nivel están premiando hoy nuestros incentivos? (O)