Anteriormente los temas tecnológicos eran considerados una ciencia oculta y las necesidades de tecnológicas eran delegadas a los especialistas de TI, sin importar lo que sucedía tras bastidores. Durante los últimos años en los Directorios de empresas se entablan discusiones alrededor de temas tecnológicos que antes no eran su prioridad. Hoy se habla del avance de proyectos de implementación, servicios móviles, seguridad informática o la necesidad de nuevos sistemas.
La brecha entre los CEOs y sus áreas de TI se exponen mucho más cuando ya no sólo se espera que la tecnología mantenga las operaciones funcionando, sino que se debe reaccionar rápidamente implementando nuevos modelos de negocios. La pandemia ha evidenciado el verdadero nivel de madurez digital de las organizaciones y de sus ejecutivos tanto del lado de tecnología como del negocio.
Existen cuatro aspectos fundamentales que se deben analizar con el objetivo de cerrar esta brecha. El primero es que los Directorios y CEOs terminen de aceptar que la tecnología digital es un componente clave del ADN de la organización, que sin ésta, las empresas no operan, no crecen y no son competitivas. Con esto en mente viene el segundo aspecto, el rol que va a tener el área de TI dentro de la organización, que va más allá de tener un puesto en el Comité Ejecutivo, donde se convirtió en un tomador de pedido de iniciativas estratégicas del negocio. Es decir, la organización debe pensar en pasar de una estrategia soportada por tecnología, a una estrategia basada en tecnología. Esto puede sonar a un juego de palabras, pero tiene implicaciones muy grandes en la forma como el alto nivel ejecutivo piensa la sostenibilidad de sus empresas.
Las estrategias basadas en tecnología parten de un proceso creativo diferente, analizando las capacidades actuales y futuras que se necesitan desarrollar o adquirir, integrando a todas las áreas involucradas, donde las ideas de nuevos negocios sean abordadas teniendo a la tecnología digital como un pilar fundamental y pensando que el cliente es el centro de la discusión. Esto ahora demanda el poder lanzar productos de manera más ágil, siendo un proceso de experimentación en conjunto con el cliente. Esta forma de diseño estratégico digital reduce el riesgo y los sobrecostos de inversión de proyectos, que finalmente cuando ven la luz están mucho más alineados con la visión de la organización y del mercado.
Esto nos lleva al tercer aspecto fundamental, reinventar el Modelo de Operación Digital, que consiste en la forma cómo las áreas de TI van a producir resultados, innovando pero también manteniendo la operación en curso y sin interrupciones. Lejos están los días en los que las unidades de negocio y sus usuarios “lanzaban” una lista interminable de requerimientos al área de TI, para que un grupo de programadores los resuelva y que cuando estén listos ya quedaron obsoletos. Hoy se trata de trabajar con el cliente, y que los CEOs lideren su priorización de acuerdo con lineamientos estratégicos que permitan medir su impacto y su viabilidad financiera.
El cuarto aspecto fundamental se encuentra en la cultura de la organización, que se reinventa con un nuevo perfil de colaborador, que debe tener apertura al cambio y la predisposición de pensar que las cosas pueden hacerse de forma diferente, actualizando sus conocimientos y adaptándose a las nuevas tecnologías.
La visión tradicional ha estado alineada al ahorro de costos, donde se aborda el tema tecnológico como un “gasto enorme”, como un “mal necesario”. Los CEOs pasan de decir “es que tengo que hacerlo” a preguntarse ¿qué ganamos con esto?
El mundo tecnológico post pandemia nos va a presentar un escenario donde el conseguir talento especializado va a ser cada vez más difícil. El hecho que las empresas se den cuenta que pueden trabajar en remoto, hace que el talento se mueva más fácilmente. Es ahí donde los CEOs deben pensar en poseer equipos mixtos con talentos internos y de terceros, donde el concepto de outsoucing, no es librarse del problema tecnológico o simplemente la reducción de costos de TI, sino pasar a ser una estrategia de generar valor medible a través del retorno de inversión que genera en las diferentes iniciativas y proyectos que implementa y donde los roles internos deben ser orientados al conocimiento del negocio y construcción de nuevas experiencias de clientes
La pandemia probó que cuando existe una crisis y hay la decisión de actuar, se pueden llevar a cabo cambios en las plataformas tecnológicas sin que existan los paradigmas del “no se puede”. Existieron casos de empresas que realizaron implementaciones exitosas en plena pandemia y el sentido de supervivencia en las organizaciones forzó el trabajo colaborativo mucho más que en condiciones normales. La necesidad de ser ágiles hizo que los proyectos cambien su enfoque, para ofrecer en vivo productos con un visón diferente. Estos aprendizajes que se lograron en una época muy dolorosa y de tanta incertidumbre, volvió a los colaboradores más resilientes, y les demostró que son capaces de cambiar, acelerando procesos que en otros momentos pudieron haber tomado muchos años.
Finalmente, como conclusión, me permito mencionar que el nuevo reto tecnológico de los CEOs se resume en la humanización de la tecnología, en un liderazgo diferente, donde se debe entender profundamente la complejidad tecnológica de la organización para poder crear un modelo tanto estratégico como operativo, que integre al área de TI en el proceso de toma de decisiones, que brinde experiencias que se construyen con la suma de capacidades multidisciplinarias, donde participan las diferentes áreas de la organización, con el objetivo de crear valor.
El mundo ha cambiado, y lo seguirá haciendo, el reto está en evolucionar y aprovechar los momentos de cambio incrementando las oportunidades para todos. Hace poco un CEO de un grupo empresarial muy importante me preguntó ¿cuándo era el mejor momento para cambiar? Y mi respuesta fue, siempre el mejor momento es hoy. (O)
