El pensamiento estratégico es siempre el mejor antecedente de una buena planificación estratégica. Antes de decidir cómo crecer, en qué mercados entrar o qué productos lanzar, hay que pensar bien. Porque solo cuando se piensa con claridad, se puede planificar con eficacia.

Estas reflexiones nacen de más de treinta años de experiencia trabajando con estrategas, empresarios y equipos directivos en procesos de decisión complejos, tanto en directorios como en sesiones de planificación real.

En las sesiones de planificación —ya sea en comités, directorios o talleres de estrategia— hay una frase que siempre cito: no todo lo que parece oportunidad lo es.

Hay jugadas que deslumbran sobre el papel, pero debilitan al negocio en la práctica.
Como en el ajedrez, una jugada solo es buena si contribuye a ganar la partida.

Por eso, cuando se pone sobre la mesa una nueva línea de negocio, un nuevo mercado o una expansión, vale la pena detenerse y hacerse seis preguntas que separan la ilusión estratégica de la decisión acertada.

¿Debilita nuestro core?
Lo urgente no puede desplazar lo esencial.
Si una nueva línea compromete lo que sabemos hacer mejor, la pérdida puede ser más profunda que la ganancia. Muchas empresas, en su afán de diversificarse, terminan debilitando lo que realmente las hacía fuertes. En lugar de evolucionar desde su esencia, se alejan de ella.

¿Cumple con la rentabilidad esperada?
No se trata solo de vender más, sino de generar valor real, complementando con eficiencia lo que ya hacemos bien. He observado muchas veces lo que llamo el espejismo del crecimiento: confundir volumen con rentabilidad ha llevado a muchos empresarios a celebrar cifras que, en realidad, enmascaraban destrucción de valor. Es fundamental evaluar no solo los ingresos, sino la estructura de costos, el impacto financiero y la sostenibilidad del modelo. El buen estratega se hace esta pregunta incómoda antes de ilusionarse con un nuevo ingreso.

¿Tenemos las competencias adecuadas?
La esencia de una buena estrategia está en el cruce entre nuestras fortalezas y las verdaderas oportunidades. Fuera de ese cruce, lo que parece negocio puede ser solo exposición. En ocasiones subvaloramos nuestras competencias internas. He visto a equipos lanzarse a industrias completamente ajenas, sin experiencia, cultura ni procesos alineados.

¿Estamos ante un océano azul... o entrando a una guerra en un océano rojo?
Pelear en mercados saturados rara vez es sabio. Lo inteligente es crear valor nuevo, no buscar migajas donde todos ya están desgastados. En sesiones con CEOs, muchas veces mostramos con datos que están entrando a mercados sobreexplotados, con márgenes decrecientes, mientras desatienden nichos que podrían convertirse en océanos azules. En vez de mirar dónde está la competencia, el líder estratégico debe preguntarse dónde está el valor aún no creado.

¿No será una estratagema del enemigo?
A veces, lo que se presenta como oportunidad es, en realidad, una distracción. Una trampa. Una jugada para sacarnos de foco. En entornos complejos, las distracciones abundan. Tendemos a copiar o imitar al competidor. Y uno de los roles más importantes del liderazgo es sostener la brújula firme.

¿Cuál es el costo de oportunidad?
La decisión no debe medirse solo por lo que cuesta hacerla, sino por lo que impide hacer. Cada hora, cada dólar y cada persona que pongas en ese nuevo frente deja de estar disponible para lo que podría ser mucho más valioso. Y muchas veces, la pérdida más grande es invisible: la oportunidad que dejamos pasar. Cada vez que decimos "sí" a algo sin importancia, le decimos "no" a algo con potencial. Es una idea central en la cultura estratégica: todo lo que hacemos ocupa tiempo, capital y atención. Y cuando esos recursos son limitados —como siempre lo son—,  la mejor es reconocer dónde no estar.

En la historia, grandes líderes han perdido guerras, batallas e incluso imperios por una mala decisión mal evaluada. Y en el mundo de los negocios, las pérdidas más graves no siempre aparecen en el estado de resultados.

Una expansión apresurada puede cerrarte el camino al largo plazo.
Una inversión mal pensada puede ahogar tu flujo de caja.
Un negocio —mal elegido— puede absorber la energía de tu equipo, desviarlos de lo esencial y, al final, fracasar.
Y lo más grave: puede destruir valor, no solo por lo que cuesta, sino por todo lo que impide construir.

Toda decisión estratégica debe ser meditada con profundidad: con datos, con foco, con consejo... y con una intuición educada.
Porque en los negocios —como en la vida— no toda tentación es negocio.
Y resistir a la tentación, a veces, es la decisión más estratégica de todas. (O)