La estrategia es la respuesta de una empresa frente a un problema o desafío estratégico, que aparece cuando existe una brecha entre aquello que aspira a alcanzar y los resultados que está obteniendo. En ese sentido, las estrategias son soluciones para responder y abordar problemas y oportunidades. Pero ¿por qué deberíamos resolver estos problemas en equipo?
La respuesta está en la propia naturaleza de los problemas estratégicos. En ellos hay mucho en juego y su resolución puede ser crítica para el éxito de la empresa. Además, suelen ser complejos, ambiguos y difíciles de estructurar, pues intervienen múltiples variables, no siempre fáciles de identificar y conectadas entre sí. Esta interdependencia hace difícil descomponerlos en partes independientes y encargarlas a distintos especialistas para que cada uno encuentre una solución por separado; en estos casos, el todo es más que la suma de las partes
Pensemos en una empresa que comienza a perder participación de mercado. Esa pérdida es apenas el síntoma, pues todavía no sabemos qué la está provocando: puede tratarse de un problema de calidad, fallas en la distribución, la entrada de un nuevo competidor o un cambio tecnológico, e incluso varias de estas causas pueden estar actuando al mismo tiempo. Cada una supone una formulación diferente y orienta la búsqueda de soluciones en una dirección distinta, de modo que una formulación equivocada puede llevarnos a encontrar una buena solución para el problema equivocado.
Precisamente por esa complejidad, abordar estos desafíos suele ser tarea de equipos, especialmente de aquellos que reúnen a personas con conocimientos, trayectorias y disciplinas diversas, pues difícilmente una sola persona posee, o puede reunir fácilmente, toda la información y la amplitud de conocimientos necesarias para comprenderlos en toda su extensión. De ahí que esa diversidad dentro del equipo sea fundamental.
Pero reunir a personas que saben cosas diferentes no significa que ese conocimiento vaya a aprovecharse. En las discusiones suele recibir más atención la información que todos conocen, porque resulta más fácil de explicar y comprender. En cambio, aquella que solo posee uno de los miembros exige mayor esfuerzo para ponerla en contexto y puede terminar fuera de la conversación. El riesgo es que el equipo coincida demasiado pronto en una explicación basada principalmente en lo que todos ya sabían, dejando de lado información que podría revelar otras causas y conducir a una formulación más completa del problema.
Hay una segunda dificultad: cuando participan personas de distintas áreas y niveles jerárquicos, es inevitable que también convivan intereses y objetivos diferentes, lo que puede sesgar la discusión, especialmente si algunos buscan proteger o favorecer sus propios intereses. Pueden impulsar determinadas formas de entender el problema, destacar la información que respalda su posición o defender con mayor fuerza las soluciones que los benefician. Así, los intereses particulares pueden terminar influyendo tanto en aquello que el equipo cree enfrentar como en las soluciones que considera para resolverlo.
Si necesitamos equipos heterogéneos, pero esa misma heterogeneidad puede generar impedimentos y sesgos, ¿cómo hacemos para aprovecharla? La clave está en diseñar procesos estructurados y disciplinados que ayuden a superar esas dificultades.
Aquí los consultores de estrategia pueden jugar un papel fundamental, transformando su rol tradicional de expertos que llegan con las respuestas para convertirse en facilitadores de conversaciones estratégicas. Su aporte estaría en diseñar reglas y pautas que orienten la interacción y permitan aprovechar mejor el conocimiento del equipo. En lugar de esperar que una buena conversación ocurra espontáneamente, se trata de crear deliberadamente las condiciones para que ocurra. (O)
