Nunca había visto tanta urgencia por implementar una herramienta o tendencia.

Basta abrir cualquier medio de negocios para encontrarse con anuncios sobre nuevas capacidades, empresas que transforman procesos completos o promesas de productividad que hace apenas dos años habrían parecido ciencia ficción. Según McKinsey, cerca del 80% de las organizaciones ya reporta algún nivel de uso de inteligencia artificial en sus operaciones. Es natural que los líderes quieran entender qué significa eso para sus negocios. Sin embargo, en muchas de esas conversaciones noto algo curioso. La discusión suele comenzar por la herramienta antes que por el problema.

Hace poco, durante un programa sobre inteligencia artificial para Negocios en Escuela de Empresas, realizamos un ejercicio basado en los siete patrones de proyectos de IA propuestos por el PMI. La dinámica era sencilla: analizar distintas iniciativas empresariales y evaluar si realmente requerían inteligencia artificial. La sorpresa fue que muchas no la necesitaban. Algunos casos apuntaban a problemas de coordinación interna, otros requerían rediseñar procesos, mejorar la calidad de los datos o aclarar responsabilidades. En varios ejemplos, la organización todavía no había definido con precisión qué resultado estaba buscando. La tecnología aparecía al inicio de la conversación cuando en realidad debía aparecer bastante después.

Durante años construimos estrategias bajo la idea de que las ventajas competitivas podían consolidarse y protegerse durante largos periodos. Desarrollábamos una capacidad, encontrábamos una posición favorable en el mercado y tratábamos de defenderla. Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, lleva más de una década cuestionando esa lógica. Su investigación sobre las ventajas competitivas transitorias plantea que los ciclos de cambio son cada vez más cortos y que la capacidad de adaptación empieza a importar tanto como la posición alcanzada. El desafío deja de ser tecnológico para convertirse en algo mucho más profundo: aprender a operar en un entorno donde el cambio ya no es un episodio extraordinario, sino una condición permanente.

En ese contexto, me parece interesante recuperar una idea de Nassim Taleb, autor de Antifrágil. Taleb argumenta que algunos sistemas no solo resisten la volatilidad, sino que se fortalecen gracias a ella. Durante mucho tiempo hablamos de construir organizaciones resilientes, capaces de soportar las crisis. Tal vez la conversación actual exige algo más ambicioso: organizaciones que aprendan, evolucionen y se vuelvan mejores precisamente porque el entorno cambia.

La inteligencia artificial puede analizar enormes volúmenes de información e identificar patrones difíciles de detectar para una persona. Puede generar escenarios, resumir documentos y producir contenido en cuestión de segundos. Lo que no puede hacer es determinar qué patrones merecen atención de acuerdo con lo que una organización intenta construir. Puede redactar un comunicado, pero no comprender si una situación requiere transparencia inmediata, prudencia estratégica o una conversación personal. Puede modelar posibles resultados, pero no ponderarlos frente a principios, valores o prioridades que ninguna base de datos conoce.

Ese espacio sigue perteneciendo al liderazgo.

Y no me refiero únicamente a los altos directivos, me refiero a la capacidad colectiva de una organización para interpretar la realidad, tomar decisiones coherentes y actuar con intención. La tecnología puede amplificar decisiones, no necesariamente puede reemplazar el criterio detrás de ellas.

Quizás por eso las empresas que están obteniendo mejores resultados con inteligencia artificial no son necesariamente las que más herramientas compran, son las que cuentan con una forma consistente de decidir dónde enfocarse y cómo adaptarse.

Tal vez por eso me llama la atención que tantas conversaciones sobre inteligencia artificial sigan girando alrededor de herramientas. Qué plataforma contratar, qué modelo utilizar o qué proceso automatizar son preguntas legítimas, pero no son las más importantes.

La verdadera prueba para las organizaciones no será qué tan rápido adopten la próxima tecnología, sino qué tan bien conservan aquello que les permite navegarla. La claridad para distinguir señales de ruido, la disciplina para ejecutar con consistencia, la capacidad de aprender sin perder identidad y el criterio para tomar decisiones cuando no existe una respuesta evidente. Cuando todo a nuestro alrededor parece transformarse a una velocidad difícil de seguir, quizás la conversación estratégica más relevante ya no sea cuál será la próxima tecnología, quizás la pregunta sea más bien, ¿Qué no cambia cuando todo cambia? (O)