El primer trabajo de Jonas Prising fue como empleado de un depósito, moviendo cajas, cuando todavía estaba en la secundaria en Suecia. Para quien hoy es CEO de ManpowerGroup, ese fue su primer acercamiento al mundo laboral. "Era un trabajo monótono. Sin embargo, me sentía muy bien con lo que hacía. Ese fue mi descubrimiento de la dignidad del trabajo. No es el tipo de trabajo lo que te hace sentir bien. Es el hecho de sentir que podés contribuir, que estás ayudando, que te compensan, que tenés dinero", dice quien lidera la operación de la firma de servicios de capital humano, un negocio de US$ 19.000 millones en 75 países del mundo.

Con más de 25 años en la compañía, el ejecutivo estuvo a principios de abril en Buenos Aires en el marco de los festejos de los 60 años de la organización en la Argentina. Referente en temas de empleo e inteligencia artificial, Prising dialogó en exclusiva con Forbes Argentina sobre el desafío de liderar equipos en un contexto de constantes cambios, el impacto de la coyuntura geopolítica en los negocios y los cambios en las formas de trabajo en un futuro que ya se vive dentro de las organizaciones. "Como líder, lo que te trajo hasta aquí no te va a llevar al siguiente nivel. Tenés que cuestionarte lo que sabes", dice.

¿Qué desafíos tienen hoy los líderes?

Los líderes están sometidos a muchas presiones de cambio. Si pensamos en los líderes o directivos, especialmente en los mandos medios, antes su función era acumular experiencia a lo largo de muchos años. Y luego su trabajo consistía en tomar sus conocimientos y dárselos a las personas que trabajaban en el equipo. Hoy accedemos a información de forma instantánea, con la ayuda de la IA tenemos toda la información que deseemos y más. Pasamos del qué al cómo. Para algunos directivos esto es natural, pero para otros que llevan mucho tiempo en la organización, es un cambio enorme. Por eso, en muchas organizaciones de todo el mundo, los mandos medios son los más presionados por los cambios que se están produciendo en el mundo laboral.

¿Por qué son los más presionados?

Porque con las nuevas tecnologías el conocimiento está disponible en todas partes. Eso significa que tenés que trabajar de manera diferente y también permite a las organizaciones crear organizaciones más planas. La mayoría de las compañías quieren ser más ágiles. Como vimos recientemente, el mundo cambia muy rápido, así que quizá sea más importante ser capaz de tomar el giro que intentar pensar cuál va a ser el giro a largo plazo. Hace muchos años, hacíamos muchos planes hipotéticos a largo plazo, 10 años. Ya no. La cuestión es cómo preparás a la organización para ser capaz de dar un giro realmente bueno en los próximos 18 meses a tres años.

Mirando a los líderes empresarios del mundo de hoy, ¿quién es un buen ejemplo de liderazgo ahora mismo o cuál es el tipo de liderazgo en el que deberíamos fijarnos? 

En primer lugar, lo que vimos en nuestras encuestas es que cuando la gente mira en quién puede confiar, las empresas subieron en los rankings. Los empleados están esperando que las organizaciones les den claridad en medio de tanto ruido. Así que los líderes tienen un gran papel hoy en la gestión de toda esta complejidad, incluso más que antes. En términos de lo que es importante desde una perspectiva de liderazgo, hay algunos aspectos a considerar. Para mí, un gran líder es una persona que tiene predisposición a la acción y es competente. Estas son las dos premisas básicas. Pero el aspecto más importante es que también tiene que estar ahí para su gente. No se trata del líder, sino de la gente. Tenés que ser altruista. Es decir, hacer cosas para ayudar a la organización y a su gente. Tenés que tener una brújula moral y ética muy fuerte como líder.  

Incluso sobre las habilidades técnicas o el conocimiento de IA....

No, estas son las características que considero importantes desde el punto de vista del cómo. ¿Cómo son los grandes líderes? ¿Cómo piensan? Pero la forma de liderar cambió hasta cierto punto. Siempre has tenido que ser, y sigues teniendo que ser, un buen comunicador. Hay que fijar un objetivo claro. Hay que saber explicar por qué es importante. Eso es lo mismo hoy que hace 40 o 20 años. Lo diferente es que tenés que ser mucho mejor a la hora de elegir el talento para tu equipo desde una perspectiva de diversidad e inclusión. Porque el mundo se mueve muy rápido, no podés saberlo todo. Tenés que saber quién tiene la habilidad para unirse a tu equipo y compensar tus lagunas. Y asegurarse de tener un equipo con todo tipo de perspectivas. Porque no podés quedarte solo con tu perspectiva y tu experiencia. Estratégicamente, una de las cosas más importantes que puede hacer un líder de empresa es tener diversidad de pensamiento en su organización. También, muchos líderes piensan que cuanto más alto llegan, más es un reflejo de sus experiencias y logros. Pero el liderazgo de hoy tiene que aprender constantemente cosas nuevas sobre IA, sobre geopolítica, sobre todo tipo de áreas que no son estables. Las cosas se mueven más rápido y de forma mucho más dinámica. Así que, como líder, lo que te trajo hasta aquí no te va a llevar al siguiente nivel. Tenés que cuestionarte lo que sabés, lo que no y lo que necesitás aprender.

¿Cómo está afectando la geopolítica al negocio y cómo se puede estar preparado? 

Soy sueco y, si me hubiesen dicho hace cinco años que me iba a tener que preocupar porque estallara un conflicto en Europa, me hubiese reído. Y hoy es nuestra realidad. La geopolítica en gran medida no ha sido algo de lo que los CEOs fueran muy conscientes o tuvieran en cuenta, aparte de la ocasional guerra comercial entre dos países. Ahora, de repente, conocer la geopolítica y tratar de entender lo que significa para el negocio es crucial para su trabajo. Entonces su agilidad y su capacidad de aprendizaje se convierten en la clave. Porque si estás encerrado en una visión antigua, vas a jugar contra las reglas de ayer. Se trata de lo que vas a hacer en los próximos 10 años y asegurarte de que estás siguiendo lo que está pasando en el mercado hoy y mañana lo que va a determinar tu éxito. No se trata de tu pasado, sino de tus decisiones futuras.

Cambios en los entornos de trabajo

Con temas como la vuelta full time a la oficina pareciera que estuviéramos volviendo atrás con algunos temas. ¿Estamos olvidando algunas de las lecciones de la pandemia?

La lección más importante y duradera es que es posible cambiar de forma drástica cuando es necesario. La resistencia humana, el ingenio y la innovación demostraron que podemos adaptarnos y cambiar a un ritmo mucho más rápido de lo que creíamos posible. Esta es una lección perdurable tanto para nosotros como para la sociedad. Desde mi punto de vista como líder de Manpower Group, cuando pensamos en el mundo del trabajo, las cosas cambiaron drásticamente de la noche a la mañana. Pero subyacían tendencias que se mantenían. La tecnología fue parte de la solución para el trabajo a distancia. Aprendimos que las empresas pueden cambiar su forma de trabajar. Los gobiernos pudieron apoyar a la gente en estas grandes transiciones masivas. Después de la pandemia, todas las tendencias normales volvieron, con una excepción: el deseo de la gente de controlar sus vidas en mayor medida fue realmente el legado duradero de la pandemia. El trabajo a distancia funcionó, pero ¿es más productivo o mejor? Los primeros datos no fueron concluyentes. Hoy, los datos están llegando y muestran que el trabajo a distancia en el extremo trae una menor productividad. Y si encuestamos a trabajadores totalmente remotos, tendrán menos intención de permanecer en la organización. Por eso estamos empezando a ver retroceder el péndulo, porque las empresas ven que la colaboración se da mejor en la oficina. Pero lo que también se ve es una diferencia generacional sobre la gente que quiere trabajar a distancia versus la que no. ¿Quiénes no quieren volver a la oficina? Personas con 10 a 20 años de experiencia, mandos intermedios. Pero los altos directivos y las nuevas generaciones quieren volver porque quieren conocer a la gente y aprender. Así que el péndulo está volviendo hacia un punto intermedio. No creo que retroceda del todo. Hoy estamos más abiertos a la flexibilidad, pero eso no significa que nunca necesitemos vernos en la oficina. En general, estar en una organización o en una empresa es un deporte de equipo. Podés hacer algunas cosas bien a distancia, pero para muchas cosas necesitas la presencialidad.

Con todas las noticias que hay sobre IA, ¿cómo sabemos por dónde empezar?  

La IA alterará el mercado laboral. Pero lo alterará en el sentido de que la IA hará cosas que no sabemos hacer muy bien o no sabemos hacer de forma eficiente. Pero la ecuación es que incrementa la capacidad humana. Lo curioso es que la IA enfatiza la inteligencia real, porque te hace capaz de tomar mejores decisiones y encontrar mejores soluciones. No creo que sea una amenaza de sustitución. Sin embargo, es una amenaza porque, si no sabés cómo interactuar con la IA, vas a estar en desventaja. Gran parte del debate sobre el miedo en torno al reemplazo de todos los puestos de trabajo no va a suceder. Pero eso no significa que no sea importante que la gente pruebe la IA, que descubra cómo les ayuda. 

En términos de Manpower y sus clientes, ¿dónde necesitan más ayuda ahora mismo? 

Los ayudamos con los cambios estructurales en el mercado laboral, la rápida evolución de la tecnología, la demografía que empieza a influir y la geopolítica. Todos saben que el acceso a talentos calificados es una ventaja competitiva y una necesidad empresarial. Pero el mundo es muy complejo. Con la tecnología, que ha sido útil, las empresas reciben toneladas de solicitudes para un puesto. No tienen los recursos para revisarlas todas. Así que es una batalla entre los solicitantes de empleo y entre las empresas. Nuestro papel es ayudar a encontrar el talento perfecto para cada puesto, porque muchas empresas saben que allí realmente está el valor. Y para el individuo es lo mismo. Saber que ayudamos a la gente a encontrar un empleo significativo y sostenible, y una buena progresión profesional: ahí es donde podemos añadir valor.