¿Para qué vamos hoy a la oficina? La pregunta, que durante años estuvo teñida de incertidumbre y debates abstractos, encontró en la actualidad una respuesta pragmática. A seis años de la adopción masiva del trabajo remoto que transformó el mercado laboral global, las organizaciones dieron por terminada la etapa de prueba y error. La discusión entre el home office total y el presentismo obligatorio quedó atrás: hoy, la radiografía corporativa muestra la consolidación de un modelo híbrido estructurado, estrictamente regido por el concepto de presencialidad con propósito.

Desde la perspectiva del Executive Search, Gonzalo Mata, Managing Partner de Wall Chase, destaca que el mercado empresarial superó la fase de experimentación para entrar en una de definición conceptual. Según analiza el ejecutivo, el trabajo totalmente virtual quedó relegado casi exclusivamente a nichos como el tecnológico. Para Mata, "el verdadero desafío del C-Level es entender que no todos los equipos necesitan el mismo esquema". En su visión, la oficina debe aportar un valor concreto al facilitar la mentoría, el intercambio, el debate estratégico y la toma de decisiones complejas, dado que "cuando la presencia responde a esos objetivos claros, deja de percibirse como una imposición y se convierte en una herramienta real para fortalecer el compromiso y la cultura".

Los números de la realidad laboral actual

Los datos de investigación de mercado locales e internacionales respaldan la foto de situación actual. Según el Global Occupancy Planning Benchmark Report de la consultora inmobiliaria internacional JLL (Jones Lang LaSalle), el 70% de la fuerza laboral corporativa en América Latina asiste a la oficina entre tres y cinco días por semana. De hecho, la región registró el mayor incremento en la utilización de espacios corporativos a nivel mundial, con un salto de 10 puntos porcentuales en los últimos dos años. En paralelo, el trabajo 100% virtual cayó drásticamente y hoy abarca a solo el 10% de los colaboradores corporativos internacionales.

La foto de hoy también expone distorsiones. Un reciente reporte global de Gallup advierte sobre el fenómeno de la "presencialidad vacía", señalando que el 42% de los empleados híbridos en el mundo confiesa asistir a la oficina únicamente para conectarse a llamadas virtuales con compañeros que están en sus casas o en otras sedes. De acuerdo con el informe, cuando la presencialidad carece de un propósito claro de colaboración cara a cara, el compromiso de las personas cae un 18% y el riesgo de agotamiento laboral se dispara.

Modelos a medida: la flexibilidad según el negocio

Lejos de aplicar recetas rígidas, las compañías de referencia en la región están configurando modelos acordes a las necesidades reales de su operación, segmentando las dinámicas según cada rol.

En Mercado Libre, una organización con más de 150.000 empleados donde el 80% trabaja de forma presencial en centros de distribución, el 20% restante lo hace bajo esquemas híbridos. Sebastián Fernández Silva, Senior Vice President & Chief People Officer de la compañía, explica que establecieron pautas mínimas que varían según el rol y que llegan hasta el 40% del tiempo del trimestre para líderes y nuevos ingresantes. En la práctica, el equipo asiste más que la pauta definida, alcanzando un 50% de presencialidad en los líderes. Fernández Silva recuerda que "al principio desplegamos un montón de actividades y beneficios para convocar al equipo a las oficinas, pero no tuvo el impacto esperado". La compañía fue iterando hasta enfocar el esfuerzo en el liderazgo: "Entendimos que si el líder convoca con un propósito claro, la gente va de manera natural", detalla el ejecutivo, y añade que esta flexibilidad les ha funcionado al punto de que, en los últimos seis años, registraron crecimientos en resultados por encima del 30% cada trimestre.

Mitos caídos: la adaptabilidad no depende de la edad

Durante años se argumentó que los profesionales más jóvenes demandaban virtualidad absoluta, mientras que las generaciones senior preferían la presencialidad. Sin embargo, los referentes de gestión humana coinciden en que el factor generacional no explica por sí solo la capacidad de adaptación al trabajo híbrido. La madurez profesional, la autonomía y la claridad de metas son los verdaderos ordenadores.

Sobre este punto, Fernández Silva destaca que en Mercado Libre buscan sumar perfiles "con agilidad de aprendizaje y mentalidad emprendedora, capaces de dar el máximo sin que nadie se lo pida". El Chief People Officer enfatiza que "la autonomía requiere un nivel muy alto de madurez y accountability, y cuando esos rasgos están presentes, la flexibilidad potencia el desempeño", algo respaldado por sus métricas internas, donde el 93% de sus colaboradores considera que puede organizar sus tiempos con flexibilidad.

En esa misma línea, Gonzalo Mata remarca que la adaptabilidad no depende de la edad, sino de la madurez profesional, la autogestión y la claridad en los indicadores clave (KPIs) del puesto. Para el especialista de Wall Chase, la hibridez pone a prueba la arquitectura interna de las empresas: los profesionales con alta autogestión potencian su rendimiento, mientras que en los roles que dependen del micro-seguimiento o de la interacción sincrónica constante, la distancia deja al descubierto brechas en la alineación estratégica.

Los consultados coinciden en que, más que la edad, influyen las capacidades individuales, el tipo de rol y el entorno doméstico desde el cual se trabaja, siendo la disciplina personal el verdadero predictor del éxito. "Si bien los profesionales más jóvenes valoran enormemente la flexibilidad, son justamente quienes están iniciando su camino laboral los que más necesitan el acompañamiento presencial para acelerar su curva de aprendizaje, recibir mentoría e integrarse a la cultura organizacional".

El reto del liderazgo actual: vencer el sesgo de proximidad

Garantizar que el día de oficina valga la pena representa hoy un desafío cotidiano para los líderes. Un estudio de la Universidad de San Andrés (UdeSA) ilustra la dimensión del reto: mientras el 78% de los profesionales se percibe más productivo desde su hogar, un 88% afirma que una mala organización de la presencialidad duplica su cansancio semanal.

A esto se suma lo que la consultora Gartner identifica hoy como el "sesgo de proximidad" (proximity bias): según sus investigaciones globales, el 64% de los directivos reconoce que tiende a evaluar o favorecer a los empleados que ve físicamente con más frecuencia en la oficina. Para contrarrestar esta desviación, las áreas de Recursos Humanos están entrenando a los mandos medios en nuevas competencias para liderar en el presente:

• Gestión basada en métricas e impacto: Evaluación por entregables, OKRs y KPIs, superando la noción del presentismo físico.
• Comunicación e influencia a distancia: Capacidad de alinear objetivos sin apelar a la supervisión constante.
• Lectura emocional e integración: Habilidad para detectar señales de desmotivación o burnout tanto en formato presencial como virtual. (I)