Para que una empresa familiar mantenga el impulso inicial, es necesario buscar sistemas de administración adecuados para perdurar en el tiempo. En las escuelas de negocios siempre se habla de que una empresa familiar dura entre dos y tres generaciones, y con ese contexto hoy les contamos la historia de Proquim, una empresa especializada en ofrecer soluciones de limpieza fundada en 1967. La tercera generación la salvó de una posible quiebra.
Crisis y una oportunidad para renacer
En 2017 la sombra de la desesperación se cernía sobre Proquim. El ambiente era tenso. Con un equipo reducido de cuatro personas y ventas anuales por debajo de los US$ 300.000, su propietario y representante de la segunda generación estaba a punto de poner candado a la puerta. Christian Ponce, a sus 66 años, sentía que había agotado todas sus fuerzas para mantener a flote a la empresa. "Recuerdo que les envié un correo a mis cuatro hijos contándoles la crítica situación. Estaba todo deprimido y sin ganas de seguir luchando. Seguimos perdiendo; este mes solo vendimos US$ 30.000. Lo importante es que ustedes sigan sus sueños y espero que me hagan parte de ellos". El mensaje caló profundo y sintieron que podrían darle una nueva oportunidad a la empresa.
Separar la familia de los negocios puede sonar fácil, pero el camino para lograrlo es tortuoso y lleno de desafíos que aún siguen enfrentando.
La llegada de la nueva generación
En 2018 los planetas se alinearon para que sus hijos mayores regresaran la mirada a la empresa familiar. Alejandra, ingeniera de alimentos, volvió de Madrid con un máster en Management del IE Business School, mientras que Nicolás, ingeniero industrial, retornó de Londres con su maestría en Innovation y Entrepreneurship en Kingston University. La idea inicial era ayudar temporalmente, pero poco a poco se fueron enamorando del negocio.
Uno de los principales desafíos fue la diferencia generacional. Las discusiones con su padre eran constantes, ya que él se mostraba reacio a los cambios. "En mi cabeza no cabía la idea de hacerles parte de un proceso de cierre. Luego de algunas semanas, mi cuñada, Elena, logró convencerme de abrir una puerta. El momento era difícil, porque sin querer yo no creía que ellos podrían salvar la empresa. Reconozco que a toda propuesta le encontraba una falla".
Nicolás emprendió en un negocio propio que cerró con la llegada de la pandemia, mientras que Alejandra fue la primera en vincularse con un salario simbólico y un cargo autoimpuesto de gerente comercial. "Las ventas seguían en picada, con paciencia y apelando a sentimientos logré convencer a mi papá que saquemos nuevos productos, que tuvieron una aceptación inmediata. Ahí empezamos a mostrar signos pequeños de recuperación".
Nicolás e Isabela se unieron al equipo con nuevos aires; sin embargo, los conflictos con su padre persistían. "El primer año bajamos las ventas, perdimos una cadena de supermercados. No nos permitía entrar a la planta. A pesar de eso sentíamos emoción cuando vendíamos US$ 10, y poco a poco él empezó a contagiarse de ese entusiasmo. Lanzamos nuevos productos y nosotros mismos hacíamos las entregas. En 2019 vendimos US$ 600.000".
Un impulso inesperado
La pandemia de 2020, lejos de ser un obstáculo, se convirtió en un catalizador. Proquim encontró nuevos clientes y lanzó una nueva marca enfocada en alimentos: Isly. La empresa empezó a crecer rápidamente, alcanzando ventas anuales de US$ 1 millón con 20 productos. "Lo mejor de todo es que no teníamos deudas, la empresa estaba saneada, lista para volar". A pesar de los logros, las diferencias con su padre persistían, pese a que reconocía los logros de sus hijos. "Contratamos un especialista en sucesión empresarial. En las reuniones salía humo negro, utilizábamos cronómetro para controlar las intervenciones y una campana para indicar que el tiempo concluyó".
Tras varias sesiones salió humo blanco. Los roles de cada uno quedaron claramente definidos: Alejandra asumió la Gerencia General. Nicolás, la Gerencia de Operaciones, e Isabela, los departamentos de Marketing y Recursos Humanos. Carmen María, la pequeña, se prepara en Madrid para unirse próximamente al clan. "Yo era el chacal, entendi que debia cambiar y ahora soy para elllos su apoyo, la voz de la experiencia", dice Christian mientras da una palmada a cada uno de sus hijos como muestra de cariño.
Christian asumió la presidencia ejecutiva y el manejo financiero. "En 2022 decidí entregarles el 50 % de las acciones a mis hijos. Además de un buen salario, reciben dividendos anuales. La empresa hoy está valorada en US$ 3 millones". Alejandra añade con picardía: "Mi papá hoy gana más que cuando estaba solo. Se lo merece y creemos que es justo que dedique tiempo a su nieta y a sus hobbies".
El origen de Proquim
"Los Ponce no tenían recursos. Mi papá, Pedro, no acabó el colegio porque tuvo que salir a trabajar a los 16 años cuando su padre falleció". Christian cuenta una historia llena de anécdotas, tropiezos, diferencias y logros. Todo empezó en 1967, con el respaldo tecnológico y las fórmulas de la multinacional Shell para producir detergentes, lustramuebles y desinfectantes.
Al poco tiempo se volvieron pioneros en lavandería industrial, con hoteles y hospitales como sus principales clientes. La primera planta estaba en el sector de Las Casas; por gravedad se recogían las aguas lluvias y con eso es elaboraban los productos. En 1982 se trasladaron a su ubicación actual en Pusuquí.
En los ochenta, la segunda generación se sumó al negocio. Cuatro de los diez hijos de Pedro Ponce trabajaban en Proquim. "Un día le dijeron a mi padre que tenía cáncer y nos entregó el 50 % de sus acciones. El diagnóstico no fue el correcto, vivió hasta los 100 años".
Christian tenía claro que con sus hermanos nunca trabajaría, porque preveía que habría dificultades. Al regresar de su maestría en el INCAE en Costa Rica, les propuso comprarles su parte y más tarde adquirió las acciones de su padre, y paulatinamente las de otros socios. Los siguientes años fueron complejos. "En el gobierno de Mahuad comprábamos en dólares las materias primas, pero vendíamos en sucres.
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