Cada vez que Ramón Miró sale de su oficina para dar una vuelta por la terminal del Aeropuerto Internacional Mariscal Sucre, los colaboradores hacen una pausa para saludarlo. Este alto ejecutivo de origen salvadoreño llegó al país en plena crisis sanitaria, y asumió la presidencia y dirección de Quiport en 2021 con el objetivo de levantar sus operaciones. Su liderazgo se traduce en generar confianza, influir e inspirar a toda una comunidad hacia la excelencia.

Miró abrió un espacio en su apretada agenda para conversar con Forbes Ecuador sobre sus primeros cinco años de gestión y su mirada hacia el futuro de la aeronáutica del país. En 2025, el aeropuerto de la capital movilizó a 5,4 millones de pasajeros, que significó un crecimiento del 2 %, y recibió 100 vuelos al día. Para 2026, la proyección es tener mayores arribos con el retorno de dos aerolíneas y nuevas frecuencias con una empresa. En 2024, Corporación Quiport tuvo ingresos por US$ 208,88 millones.

¿Cuál es el balance de su gestión?

Llegué a Quiport a principios de 2021 y en ese momento no habíamos salido del COVID-19. El tráfico era extremadamente bajo, aunque el Mariscal Sucre fue el primer aeropuerto en Sudamérica en reabrir en 2020. Los protocolos de salud eran espectaculares, pero el tráfico seguía siendo muy bajo. Había una crisis en la aviación. Aerolíneas como Avianca, Aeroméxico y Latam estaban en bancarrota y TAME ya no operaba en lo absoluto, estaba cerrada por completo y fue un golpe porque representaba casi el 40 % de los asientos domésticos. Era una situación bien delicada. En Quiport buscábamos la forma de salir adelante. Lo hicimos con trabajo en equipo, confianza y muchísimo diálogo no solamente con las aerolíneas, sino con otros actores que forman parte del aeropuerto, como las tiendas Duty Free.

En ese escenario, ¿cuál fue su primera gran apuesta estratégica?

Traté de transmitir confianza y que todos los colaboradores teníamos que apoyarnos mutuamente. Eso se extendió a toda la comunidad aeroportuaria. Dialogamos con las aerolíneas de pasajeros y cargueras y también con los otros proveedores de servicio. En 2022 nos certificó Skytrax, con cinco estrellas. Ese es el Oscar de la industria. Lo ganamos por primera vez en 2020, cuando no había crisis. Cuando llegó la pandemia, la situación era complicada. No había recursos y sangrábamos como locos. A pesar de ello nos propusimos a no comprometer la calidad de la operación. El premio de 2022 fue respuesta a nuestro trabajo y nos mostraba que estábamos haciendo bien las cosas.

¿Qué decisiones fueron claves?

Hay cuatro pilares corporativos: económico, social, ambiental y el de sentido de lugar. Tenemos clarísimo que somos un motor de generación de empleo y de bienestar para el país. En lo ambiental somos carbono neutral y tenemos premios por cuidado de agua y reciclaje de materiales. El cuarto pilar, del sentido del lugar, debemos desarrollar la marca Ecuador. Hoy lamentablemente, cuando se habla del país automáticamente se piensa en violencia. Ecuador es muchísimo más que eso. 

¿Cuánto asciende la inversión hasta la fecha en mantenimiento, infraestructura y expansión? 

Desde la construcción del aeropuerto en Tababela en 2013 hasta la fecha, la inversión acumulada supera los US$ 1.200 millones. Un ejemplo reciente, el 3 de diciembre inauguramos la expansión de la terminal de pasajeros con una inversión de US$ 74 millones. Fue un crecimiento de más de 17.500 metros cuadrados. Eso es como aumentar un tercio de lo que teníamos antes. Trabajamos bajo el concepto de planes maestros, que se actualizan cada cinco años, pero es una visión a 20 y 30 años. Esta inversión no la vamos a recuperar en los próximos años. Es una apuesta a largo plazo.

Hay planes de futuras inversiones para la expansión de la zona de carga, ¿cuánto costará este proyecto?

No quiero ser específico, pero estamos hablando de decenas de millones de dólares. Obviamente ocurrirá en fases. En el muy corto plazo comenzaremos un diálogo muy detallado con los diferentes operadores de carga, paletizadores, especialistas en carga de importación, en paqueterías y las aerolíneas. Luego se podrá dimensionar lo que será la primera intervención.  

¿Por qué fue necesario ampliar la terminal y la zona de carga?

Contamos con el respaldo de expertos mundiales, pero enfrentamos desafíos logísticos puntuales que generan cuellos de botella en horarios o temporadas específicas. Un ejemplo claro es la nueva puerta de embarque 13; aunque es una infraestructura de primer nivel, la coincidencia de vuelos de gran capacidad (como KLM e Iberia) puede generar congestiones severas en el procesamiento de pasajeros y equipaje si los itinerarios se solapan. En contraste, existen horas de baja afluencia donde la terminal luce vacía. Nuestro objetivo es gestionar estas horas pico para mantener nuestros altos estándares de calidad. Lo mismo ocurre con la carga: durante la temporada de San Valentín (del 20 de enero al 12 de febrero), el flujo depende de variables externas como el clima o el punto de maduración de la flor. Este año, tras un inicio pausado, recibimos un volumen masivo que puso a prueba toda nuestra cadena logística, desde la recepción de camiones hasta el paletizado y la coordinación con las aeronaves.

El año pasado se anunció el regreso de Aeroméxico y Air Canadá. ¿Qué significa esto para el aeropuerto de Quito?

Ambos anuncios son logros espectaculares. Como aeropuerto estamos rodeados de tres gigantes, principalmente Bogotá, que es el aeropuerto número uno en carga y pasajeros, que lo tenemos a una hora y que al cierre de 2025 movió 46 millones de pasajeros; Lima, a hora y media, movió 26 millones de pasajeros; y tenemos a Panamá, que movilizó casi 20 millones. ¿Por qué menciono esto? Porque en un entorno donde las aerolíneas tienen problemas de aviones, se vuelve un mercado bien competitivo para nosotros. Con el regreso de estas dos aerolíneas tendremos frecuencias directas a Montreal y Toronto para finales de este año. 

United también anunció que aumentará la frecuencia de vuelos ¿Cuál es su proyección para este 2026 en aumento de pasajeros?

Calculamos que serán unos 27.000 adicionales. Hay un tema de nuevas frecuencias, nuevos lugares que nos atraen mucho. Con United hablamos de Nueva York, porque ellos tienen una presencia importante y por eso decidieron aumentar frecuencias este 2026. En el verano pasado probaron con el aumento a nueve vuelos semanales. En diciembre lo volvieron a hacer con dos vuelos diarios y funcionó bien. Probaron el mercado y los apoyamos con publicidad, con conversaciones con cámaras de comercio, con ministerios, etcétera, porque es un trabajo en equipo. Decidieron que para marzo tendrán nueve vuelos semanales y en el verano, de mayo a septiembre, 12 frecuencias semanales. Son casi dos vuelos al día. 

¿Cuánto se proyecta de crecimiento para este año?

Proyectamos un crecimiento del 3 %. Hemos comenzado el año bien. Enero fue un buen mes, febrero se ve positivo. Poco a poco veremos cómo se desenvuelve el primer semestre. 

¿Cómo se equilibra esa eficiencia operativa con los temas de altos estándares de seguridad? 

En nuestros KPI la seguridad tiene prioridad ante todo. Nuestras políticas las trasladamos no solo a la operación, sino también a los proyectos que emprendemos. En la construcción del proyecto de la terminal la filosofía de seguridad de la operación aeronáutica se traspasó a la obra. Esto implicó auditorías, reportes y reuniones especiales para proteger la vida de todas las personas involucradas.

¿Qué opina de los cielos abiertos? 

Totalmente a favor. Mientras menos restricciones, más libertad. Se debe respetar la soberanía de cada país. Es importante que el gobierno mantenga estándares de seguridad y migratorios, pero no compliquemos la llegada y salida de aerolíneas. Soy súper pro la apertura de mercados.

¿Qué le hace falta al aeropuerto de Quito y al país para poder tener libre mercado y cielo abierto?

Mantenemos un diálogo fluido y constructivo con el ministro de Transporte y Obras Públicas, Roberto Luque, así como con la DGAC y el Ministerio de Producción. Actualmente, colaboramos en la reforma a la Ley de Aviación Civil, cuyo objetivo es dotar de mayor flexibilidad a las aerolíneas que operan en Quito. Un punto clave es la apertura al cabotaje, permitiendo que aerolíneas extranjeras certificadas realicen trayectos internos. Consideramos que, siempre que se cumpla con los estándares internacionales de certificación, esta medida fortalecerá significativamente la competitividad del sector.

¿Cuáles son los grandes desafíos de la industria aérea en los próximos años?

No los menciono en orden de prioridad, pero el primero es el compromiso con el medio ambiente. El objetivo global es alcanzar la carbono neutralidad para 2050, una meta que involucra tanto a aeropuertos como a aerolíneas. Otro desafío crítico es el retraso en la entrega de aeronaves a nivel mundial, lo que frena el desarrollo de la conectividad. En nuestro caso, hemos dialogado con aerolíneas porque vemos un potencial turístico enorme en el oeste de los Estados Unidos. Hoy es imposible tener un vuelo directo desde San Francisco a Quito y viceversa. A escala global, también persiste la pérdida de mano de obra calificada tras la pandemia. Afortunadamente, no es un problema que suframos en Quiport, donde la demanda de trabajo es alta. Contamos con 357 colaboradores directos, pero en el ecosistema del aeropuerto diariamente laboran entre 8.000 y 8.500 personas. Ese es el verdadero impacto de nuestra operación. Calculamos que indirectamente se generan 45.000 plazas de trabajo. Existe una correlación directa y fundamental entre el PIB per cápita y la propensión a volar. Los datos confirman que el crecimiento económico de una nación impulsa orgánicamente el tráfico aéreo. Mientras que en Ecuador el índice de viajes es de apenas 0,7 vuelos per cápita, en países como la República de Irlanda, que cuenta con uno de los PIB más altos del mundo y una condición insular que obliga al uso del avión, la cifra asciende a siete u ocho vuelos por habitante. Esta brecha de 10 a uno evidencia el enorme potencial de crecimiento que aún tiene nuestro mercado.

¿Qué repercute en el precio de los pasajes? 

Es una pregunta complicada, porque cobramos básicamente un fijo desde hace 20 años y solo varía anualmente. Nuestras tasas están reguladas por la inflación. Hay un diferencial de inflación entre el ecuatoriano y el estadounidense y se calcula y eso cambia. El costo de la operación aeroportuaria puede ser tan bajo como el 2 % y tan alto en un caso extremo como el 10 %. El resto es por gastos que tienen las aerolíneas por combustible, pago de personal y el alquiler de las aeronaves. El 90 % de los costos no tiene nada que ver con el aeropuerto. Las aerolíneas cobran lo que quieren. 

¿Cree que hay que regular los precios de las aerolíneas? 

No. Yo soy un fiel creyente en el libre mercado. 

En un sector tan dinámico, ¿Qué rol juegan la tecnología y la automatización en las operaciones de Quiport?

Es un rol fundamental. Desde 2021 nos propusimos revisar todos nuestros procesos. Aunque hoy todo el mundo habla de Machine Learning e Inteligencia Artificial, nosotros ya implementamos procesos de analítica y automatización para minimizar errores hace cuatro años. Un gran orgullo fue convertirnos en el primer y único aeropuerto en Latinoamérica en lograr el abordaje biométrico para vuelos hacia Estados Unidos. Lo hicimos con la aerolínea Delta. Fue un proceso de alta sofisticación técnica debido a la interacción con entidades como la TSA y el Customs and Border Protection. Que esto haya sido ejecutado por un equipo de jóvenes profesionales 100 % ecuatorianos dice mucho de la calidad del talento que tenemos.

Con una operación que funciona 24/7, ¿Cómo logra desconectarse del trabajo?

Para mí, el deporte es terapia; es un tema más mental que físico. Salir a correr por las mañanas es lo que me mantiene equilibrado. También soy un lector voraz. (I)