Recuerdo una planificación en la que revisábamos los resultados del año. Una de las líneas de negocio había crecido un 11 %. Después de un año complejo, el resultado se interpretaba como una señal positiva y la conversación avanzaba bajo esa premisa. Hasta que preguntamos cuánto habían crecido los competidores… Algunos habían crecido a triple dígito, otros habían ganado en un solo año una porción del mercado que a nosotros nos había tomado mucho más tiempo construir… Seguíamos creciendo, pero mucho más lento que quienes estaban entrando con fuerza en un espacio que durante años habíamos considerado nuestro.

El 11 % era un buen resultado visto desde nuestra propia historia. El problema apareció cuando ampliamos el marco de comparación. Medíamos el desempeño contra el año anterior, contra el presupuesto y contra nuestras propias expectativas. El mercado estaba contando una historia distinta.

Esa experiencia se me viene a la cabeza cada vez que participo en una planificación estratégica. Las organizaciones acumulan experiencia y con ella construyen una explicación de por qué les ha ido bien, aprenden qué clientes conocen mejor, qué productos funcionan, qué riesgos vale la pena evitar. Con el tiempo, esas decisiones dejan de sentirse como elecciones; se convierten en la forma en que la empresa entiende su negocio.

Martin Reeves y sus coautores desarrollaron una idea útil para cuestionar esa inercia en Your Strategy Needs a Strategy: no todos los entornos competitivos permiten hacer estrategia de la misma manera. Según qué tan predecible sea un entorno, cuánto pueda una empresa modificarlo y qué tan exigentes sean sus condiciones, cambia también la forma de competir. Hay momentos para planificar y explotar una posición; otros exigen experimentar, adaptarse, construir un mercado o incluso recuperar viabilidad. La dificultad está en reconocer qué entorno tenemos enfrente antes de escoger cómo enfrentarlo.

Las empresas tienen memoria estratégica que suele construirse alrededor de aquello que alguna vez funcionó. Si una compañía creció durante años concentrándose en un segmento específico, tendrá datos, procesos y capacidades alrededor de ese segmento. Si atravesó una crisis protegiendo caja y reduciendo exposición, esa prudencia tendrá detrás una experiencia que la justifica. Si ganó escala haciendo cada vez mejor un producto, aprenderá a buscar oportunidades alrededor de ese producto.

El problema es convertir una respuesta correcta para un entorno en una regla permanente, tácita y elegida por defecto en la organización.

En Ecuador esa discusión tiene un matiz particular. Hemos construido empresas en medio de crisis políticas, cambios regulatorios, shocks externos y restricciones de financiamiento. Ese recorrido ha desarrollado capacidades valiosas para las empresas: reaccionar con rapidez, cuidar los recursos, operar en condiciones de incertidumbre y encontrar maneras de avanzar cuando el contexto se complica.

Pero los aprendizajes de los años difíciles también pueden fijarse demasiado profundo. Protegerse puede traducirse en evitar cualquier apuesta cuyo retorno no sea evidente. Concentrarse puede cerrar la puerta a espacios adyacentes. La disciplina para explotar lo conocido puede reducir la capacidad de explorar. Y una organización que ha sobrevivido varias veces haciendo lo mismo acumula razones convincentes para seguir haciéndolo.

Así, la planificación estratégica puede convertirse en un ejercicio de continuidad. Se revisan resultados, se actualizan metas, se ajustan presupuestos y se agregan iniciativas. El plan parece distinto porque cambian los números y algunas prioridades, aunque debajo permanezcan intactos los supuestos que definieron el anterior.

He visto discusiones extensas sobre si una meta debería ser 8%, 10% o 12%, mientras preguntas mucho más incómodas apenas aparecen… ¿está creciendo todavía el espacio en el que decidimos competir?, ¿quién está entrando?, ¿qué capacidades nuevas están cambiando las reglas?, ¿qué parte de nuestra ventaja sigue siendo realmente una ventaja?, ¿qué estamos dejando de ver porque nuestros indicadores fueron diseñados para describir el negocio que ya conocemos?

Una planificación debería comenzar antes de los objetivos. Antes de decidir cuánto queremos crecer, qué proyectos vamos a priorizar o cómo distribuiremos el presupuesto, hace falta revisar el entorno y los supuestos con los que llegamos a la conversación. Qué ha cambiado. Qué sigue siendo cierto. Qué podemos predecir. Qué podemos influir. Qué capacidades necesitamos conservar y cuáles fueron construidas para un contexto que ya no existe. Eso exige a las empresas poner bajo revisión aquello que precisamente las hizo exitosas.

La experiencia importa y las capacidades acumuladas tienen valor. Pero una estrategia debería ser una decisión sobre el futuro, no una repetición sofisticada de las respuestas que funcionaron en el pasado.

Vuelvo entonces a aquella planificación. Ese 11% podía ser un resultado extraordinario o una señal preocupante. Visto de forma aislada, no alcanzaba para saberlo. Hacía falta entender qué estaba ocurriendo afuera y cómo estaba cambiando el espacio en el que competíamos. Tal vez esa sea una buena pregunta antes de iniciar la próxima planificación: ¿estamos diseñando una estrategia para el entorno que tenemos enfrente o seguimos perfeccionando la que aprendimos a ejecutar en el mundo que nos trajo hasta aquí? (O)