En el mundo empresarial solemos prestar atención a lo extraordinario: un CEO visionario, una estrategia que cambia las reglas del juego o una nueva tecnología que promete transformar una industria. El management cotidiano, en cambio, recibe bastante menos atención: monitorear las operaciones, establecer objetivos, gestionar personas o controlar las finanzas difícilmente llevarán a alguien a la portada de una revista. Pero ¿cuánto importa ese management “aburrido” para el desempeño de una empresa?
Raffaella Sadun, profesora de Harvard Business School, y sus colegas llevan más de dos décadas intentando responder esta pregunta. Sus investigaciones muestran grandes diferencias en la calidad de la gestión, tanto entre países como entre empresas de un mismo país, y esas diferencias están relacionadas con su productividad. A escala mundial, las diferencias en la calidad de las prácticas de management explicaban alrededor del 30 % de las brechas de productividad entre los países estudiados. En Estados Unidos, por ejemplo, las empresas ubicadas en el 25 % superior eran aproximadamente un 15 % más productivas que aquellas situadas en el 25 % inferior.
Lo llamativo es que estas brechas persisten en el tiempo. En ¿Qué es estrategia?, un artículo que se ha convertido en una referencia en este campo, Michael Porter sostiene que la eficacia operacional no es estrategia. Para Porter, hacer las mismas actividades mejor que los competidores es importante, pero difícilmente puede sostener una ventaja competitiva en el tiempo porque las mejores prácticas terminan difundiéndose y siendo imitadas, lo que conduce a una convergencia competitiva y, finalmente, erosiona la rentabilidad.
Sin embargo, la evidencia encontrada en estas investigaciones lleva a cuestionar este supuesto. La persistencia de las diferencias en la calidad del management muestra que estas prácticas no son tan fáciles de adoptar e imitar como podría parecer. El buen management puede, por tanto, convertirse en una fuente de ventaja competitiva.
Pero ¿por qué estas prácticas son tan difíciles de imitar? Una de las principales razones está en la dificultad de cambiar la forma en que funciona una empresa. Adoptar nuevas prácticas exige modificar comportamientos, vencer resistencias y persuadir a personas en distintos niveles. Incluso prácticas aparentemente sencillas pueden generar rechazo cuando las personas perciben que afectan su forma de trabajar o sus intereses. La dificultad puede ser todavía mayor cuando el uso de datos y una mayor transparencia cuestionan la forma en que algunos directivos están acostumbrados a tomar decisiones y ejercer el poder.
La necesidad de contar con una fuerza laboral cualificada es otra barrera para su adopción. Las empresas mejor gestionadas tienden a contar con trabajadores con mayor formación, algo especialmente relevante porque muchas de estas prácticas requieren capacidades para manejar información, utilizar datos y mejorar procesos. La educación en negocios puede jugar aquí un papel relevante, tanto en el desarrollo de estas capacidades como en la difusión de buenas prácticas de management. Al fin y al cabo, es difícil adoptar una práctica que no se conoce o no se entiende bien.
Esto ayuda a entender por qué algunas formas de gestionar pueden permanecer durante años, aun cuando existan alternativas mejores. Las prácticas de management pueden ser conocidas y relativamente fáciles de describir; incorporarlas a una organización es otra historia. Las buenas prácticas no son interruptores que una empresa pueda simplemente encender o apagar.
Para Ecuador, estos hallazgos resultan particularmente relevantes porque elevar la productividad sigue siendo un desafío. Quizás una parte de esa discusión deba mirar también hacia dentro de las empresas, y no solamente al entorno macroeconómico en el que operan. Pero conviene una precisión: buen management no equivale a más burocracia. Se trata de contar con prácticas que permitan coordinar mejor información, personas, objetivos y procesos.
Hoy, cuando buena parte de la conversación empresarial gira alrededor de la inteligencia artificial y de cómo puede transformar la productividad, vale la pena no perder de vista de vista algo menos glamuroso. El “aburrido” management sigue siendo importante: establecer objetivos claros, crear las condiciones para que las personas contribuyan a alcanzarlos y medir los avances sigue siendo, al final, un buen negocio. (O)