La pregunta que más escucho en la previa de los procesos de Executive Search no es “¿quién es el mejor ejecutivo disponible?”, sino “¿cuál es el mejor líder para este momento?”. Y tiene sentido porque son preguntas distintas y confundirlas puede salir muy caro. 

En cada Campeonato Mundial aparece una discusión similar en torno al fútbol: ¿Cuál es el mejor entrenador? El pragmatismo de Carlo Ancelotti, la intensidad de Marcelo Bielsa, la gestión de grupo de Lionel Scaloni o la apuesta por un técnico joven.

La discusión suele terminar sin una respuesta definitiva porque nadie se anima a decir lo más evidente: depende de la selección, del plantel y del contexto. En el mundo corporativo sucede exactamente lo mismo. No existe un CEO universalmente mejor; existe el líder indicado para la etapa que atraviesa una organización. 

El transformador

Hay líderes que llegan para cuestionar todo. Buscan cambiar la forma en que la organización piensa y actúa. Marcelo Bielsa representa bien ese perfil: tiene una idea de administrar y jugar clara, y la decisión de sostenerla incluso cuando genera resistencia. 

En el mundo empresario, ese perfil se parece al de Reed Hastings en Netflix, un liderazgo que rompió paradigmas y transformó la empresa de un servicio de alquiler de DVD por correo a un gigante global del streaming. 

No siempre son éstos los líderes que obtienen resultados inmediatos. Pero suelen ser quienes cambian las reglas del juego y dejan organizaciones muy distintas de las que encontraron. 

El constructor

Cuando Lionel Scaloni asumió la selección argentina heredó un plantel con talento, pero sin funcionamiento colectivo. Su principal logro fue construir un equipo. 

Satya Nadella enfrentó un desafío similar en Microsoft. Más que crear un negocio nuevo, modificó una cultura que había perdido dinamismo. Impulsó la colaboración, abrió la organización al aprendizaje en un contexto de aceleración tecnológica y volvió a alinear a una compañía enorme detrás de un objetivo común. Llegó para hacer que el gigante volviera a funcionar, y lo logró. 

El experimentado

Hay momentos en los que una empresa no necesita una revolución, sino estabilidad, criterio y capacidad para navegar la complejidad. 

Carlo Ancelotti, en Brasil, encarna ese perfil. Después de dirigir en distintos países y ganar prácticamente todo, puede gestionar la presión, las expectativas y los egos.

En las empresas, este tipo de liderazgo suele aparecer en grandes multinacionales o compañías maduras, donde el desafío no es reinventar el negocio, sino coordinar estructuras complejas, tomar decisiones consistentes y sostener el crecimiento. 

Piloto de tormentas

No todos los líderes llegan para ejecutar un plan de largo plazo. Algunos desembarcan cuando la crisis ya estalló, como Hervé Renard, quien asumió la conducción de Túnez en pleno Mundial tras la salida del anterior entrenador. 

En las empresas también existen estos CEOs de emergencia, ejecutivos convocados para enfrentar una crisis reputacional, una reestructuración, una caída abrupta del negocio o un cambio inesperado del mercado.  Su objetivo no es transformar la compañía de inmediato, sino estabilizarla para que vuelva a competir. El regreso de Bob Iger a Disney en 2022 es un buen ejemplo de ese tipo de liderazgo: volver para ordenar una organización que atravesaba tensiones internas y desafíos estratégicos. 

No existe el CEO ideal 

Así como ningún entrenador sirve para cualquier selección, tampoco existe un CEO que sea la mejor respuesta para todas las empresas. 

El trabajo de un buen proceso de búsqueda no es encontrar al mejor candidato en abstracto. Es leer el momento de la organización, su identidad, y elegir al líder capaz de liderar la etapa que la organización está por atravesar. 

*La columna fue escrita por Gonzalo Mata, Managing Partner Latin America de Wall Chase