Sigo el trabajo de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica desde que nos conocimos hace décadas, cuando éramos jóvenes académicos en una conferencia sobre aprendizaje organizacional. Mientras yo me interesaba por la relación entre ese aprendizaje y la renovación estratégica, ella se enfocaba en algo esencial: si las personas y los equipos podían hablar con franqueza, sentirse seguros al expresarse, asumir riesgos y equivocarse.

Los beneficios de la seguridad psicológica están bien documentados. El Proyecto Aristóteles, por ejemplo, mostró que cuando existe, el rendimiento del equipo mejora un 43 %, la productividad sube un 19 %, la innovación crece un 31 %, la rotación de personal baja un 27 % y el compromiso de los empleados es 3,6 veces mayor.

Ahora bien, aunque está claro que genera resultados positivos, los factores que la explican siguen siendo esquivos. Jeff Williams, miembro del Consejo de Forbes, propone seis pasos concretos para fomentar un clima de seguridad psicológica. Recomienda diagnosticar la situación, revisar políticas y protocolos, dar el ejemplo, fomentar una cultura de seguridad en toda la organización, debatir el tema y hacer reuniones de seguimiento. Aunque útiles, estas ideas no alcanzan para entender por qué tantas organizaciones siguen sin lograrlo.

Una investigación de la Ivey Business School apunta a una pista clave: el liderazgo. La diferencia entre un líder débil y uno fuerte se asocia con un aumento del 16 % en la seguridad psicológica y del 18 % en la voz de los empleados. Todo indica que el carácter del líder puede ser el verdadero punto de partida. Hay tres pasos fundamentales para activar ese potencial y generar un entorno donde la gente se anime a hablar sin miedo.

Paso 1: Entender cómo el carácter influye en la seguridad psicológica

Un aspecto que suele pasarse por alto cuando se habla de seguridad psicológica es el impacto del carácter. Como todavía no se entiende bien qué es el carácter ni cómo puede expresarse tanto por exceso como por defecto, se termina dejando de lado un punto clave, tanto para diagnosticar como para resolver los problemas.

El carácter tiene 11 dimensiones que pueden aparecer en su versión deficiente o excesiva. Muchas veces, las personas evalúan sus propios actos en función de la intención, mientras que los demás los juzgan por lo que efectivamente hacen. Por eso, no suelen notar que lo que creen una fortaleza de carácter puede presentarse como un vicio cuando se lleva al extremo. Tasha Eurich, en sus investigaciones, mostró lo difícil que es tener verdadera autoconciencia: el 95 % de la gente cree que la tiene, pero en realidad solo entre el 10 % y el 15 % cumple con ese rasgo.

En los talleres de carácter que damos, les pedimos a los participantes que describan a líderes con mucha integridad y empuje, pero con poca humildad y humanidad. Las palabras que suelen aparecer primero son "abusador", "arrogante", "tirano" o "imbécil". Cuando esas características no se equilibran con otras dimensiones del carácter, la persona puede volverse autoritaria, inflexible, beligerante, rígida o dogmática. Y como muchas veces falta autoconciencia y no hay una intención clara de comportarse así, ese tipo de actitud termina siendo un punto ciego importante.

Conectar estos desequilibrios del carácter con la seguridad psicológica ayuda a entender por qué es tan difícil sostenerla en muchos lugares de trabajo. Cuando les pedimos a las personas que cuenten cómo se siente trabajar para, o con, alguien que muestra estos desbalances, las respuestas suelen coincidir. Y, lamentablemente, muchos ya pasaron por eso.

Las carencias en rasgos como la humildad y la humanidad ofrecen pistas claras. Quienes muestran estos déficits suelen ser descritos como indiferentes, vengativos, distantes, desinteresados o irrespetuosos. Si a eso se le suma el exceso de empuje e integridad, trabajar con esa persona se vuelve muy difícil. En ese entorno, resulta casi imposible entablar un diálogo abierto, sentirse seguro para hablar, asumir riesgos o equivocarse. De hecho, según la Ivey Business School, hay una brecha del 18 % en la voz de los empleados entre quienes trabajan con líderes de carácter débil y quienes lo hacen con líderes fuertes. Es decir, cuanto más débil es el carácter, menos se involucraa la gente.

A las fortalezas conviene pensarlas como una rueda, con el juicio en el medio. Aristóteles lo llamaba "sabiduría práctica", y no se equivocaba: este rasgo tiene sus propios comportamientos, pero también regula al resto. Por eso hablamos de juicio basado en el carácter.

Las palabras que aparecen no son casuales. Apuntan a mostrar que tanto los déficits como los excesos son perjudiciales. Como a muchos les cuesta verse más allá de sus buenas intenciones, en nuestros talleres les pedimos que se pregunten si tienden más hacia un lado o hacia el otro. Por ejemplo, yo soy una persona con un propósito definido, un rasgo que se asocia con la trascendencia. Rara vez me falta dirección, así que mi punto ciego no está del lado de la carencia. Más bien, está del lado del exceso: la obsesión. Nunca diría de mí mismo que soy obsesivo, pero aprendí que si otros no perciben fortalezas en dimensiones como la colaboración (ser abierto y flexible) o la templanza (ser paciente y tranquilo), van a interpretar mi conducta como rígida o fija. Para tener confianza en mi juicio basado en el carácter, necesito trabajar mis aspectos más débiles. Ahí empieza el desarrollo del carácter.

Los desequilibrios del carácter no solo afectan el juicio individual y colectivo. También repercuten en el bienestar personal, y lo hacen de distintas maneras. Por ejemplo, alguien con mucho empuje pero poca templanza puede terminar agotado por la búsqueda constante de la perfección. En cambio, una persona con alta capacidad de colaboración pero baja integridad puede vivir dejando de lado sus propias necesidades para priorizar las de los demás.

Por eso, hay motivos para desarrollar el carácter que van más allá de mejorar la seguridad psicológica. Según la Ivey Business School, la diferencia entre un carácter débil y uno fuerte impacta en múltiples aspectos: un 8 % en el bienestar, un 10 % en la resiliencia y la satisfacción laboral, y un 14 % en la eficacia del liderazgo.

Paso 2: Desarrollar el carácter para mejorar la seguridad psicológica

A diferencia de la personalidad, que se mantiene más o menos estable y no cuenta con un camino claro de desarrollo, el carácter sí puede trabajarse. Son hábitos que se pueden fortalecer, pero también deteriorar. Y como mucha gente no tiene una idea clara de qué es el carácter ni de cómo se expresa en sus versiones deficitarias o excesivas, no sorprende que aparezcan debilidades o desequilibrios.

En relación con la seguridad psicológica, no alcanza con preguntarse si un entorno lo es. Hay que ir más a fondo: diagnosticar qué desequilibrios de carácter individual están contribuyendo a que ese clima no exista.

En el trabajo "Hacia un modelo de desarrollo del carácter del líder: Perspectivas desde la anatomía y la musicoterapia", que escribí junto a Corey Crossan y Cassie Ellis, planteamos cinco niveles para desarrollar el carácter en líderes. El primer nivel consiste en reconocer y evaluar el propio carácter y el de los demás. Herramientas como la autoevaluación, la evaluación integral del carácter del líder o la encuesta VIA de fortalezas de carácter pueden ser útiles en este punto.

El segundo nivel apunta a activar el carácter a través de preparación, recordatorios y refuerzos. Usamos la música como ejemplo. Armamos una lista de reproducción en Spotify con canciones asociadas a cada una de las 11 dimensiones del carácter, basadas en las sugerencias de quienes participaron en nuestros talleres. Pero hay otros recursos también: imágenes, poemas, o formas creativas que cada uno encuentra. Corey, por ejemplo, se pinta las uñas con el color correspondiente a la dimensión que quiere trabajar. Lo importante es entender que a veces, para poder hablar cuando el clima no es seguro, hace falta activar dimensiones clave del carácter.

Un líder, por caso, puede tener que activar su humanidad, humildad y colaboración para que otros se animen a hablar. Esta lección la aprendí cuando un colega me dijo que le resultaba intimidante, incluso en reuniones donde ni siquiera hablaba. Como yo me veía como alguien colaborador, no me daba cuenta de que podía generar ese efecto. Cuando conté esta historia frente a un grupo de ejecutivos y vi cómo muchos asentían, entendí que con un poco de consciencia y la capacidad de activar el carácter, esos momentos pueden cambiar. Me quedó claro que no solo necesito activar más mi colaboración, mi humanidad y mi humildad. También necesito fortalecerlas.

El trabajo más desafiante aparece en el Nivel 3. Ahí empieza la práctica diaria para fortalecer un comportamiento. Con 11 dimensiones de carácter y 62 comportamientos asociados, ejercitarlos todos los días no es nada fácil. En mi caso, entendí que el yoga era clave para ayudarme a ser más paciente y tranquilo, comportamientos vinculados a la dimensión de la templanza. Fortalecer esta dimensión me permite evitar que otras fortalezas —como la trascendencia, el empuje, la valentía o el juicio— se conviertan en excesos que dañen la seguridad psicológica.

Por ejemplo, mi entusiasmo (trascendencia) o mi capacidad para decidir (juicio), si no se equilibran con la templanza, pueden terminar silenciando a otros. Lo que para mí es el inicio de una conversación, para el resto puede sentirse como el final. Por eso, junto a Corey Crossan, creamos Virtuosity, una app con ejercicios diarios para trabajar los 62 comportamientos que forman el sistema de desarrollo del carácter.

El Nivel 4 es una extensión lógica del anterior. Apunta a entender cómo el trabajo sobre uno mismo influye y depende del comportamiento de los demás. En mi experiencia, descubrí que mi paciencia y calma mejoraban cuando fortalecía otras dimensiones como la humanidad, la humildad, la colaboración o la trascendencia. Al hacerlo, dejé de exigirle tanto a mi templanza. Me sentí menos frustrado con los demás y empecé a ver más posibilidades.

El Nivel 5 es el más exigente. Pide sostener la fuerza del carácter en cualquier contexto. La mayoría no se plantea que esto tenga que aplicarse siempre, pero es justamente ahí donde se pone a prueba. El carácter debe ser confiable tanto en una crisis como en tiempos tranquilos, tanto en lo profesional como en lo personal. La sociología tiene bastante para decir al respecto. Basta con recordar el Experimento de la Prisión de Stanford: en apenas cinco días, estudiantes que asumieron el rol de guardias empezaron a abusar de sus compañeros asignados como prisioneros. El contexto puede transformar a una persona. Y ni siquiera hace falta un experimento extremo. Pensemos cuántas veces la gente justifica su conducta en sistemas de recompensa o castigo que "los obligan" a actuar de cierta manera en una organización.

En los talleres de carácter, la típica luz se enciende cuando los participantes entienden qué revela eso sobre su carácter. Desarrollarlo no solo sirve para mejorar la calidad de las conversaciones, animarse a hablar o tomar riesgos. También exige cambiar los contextos donde esas acciones se ven bloqueadas. Porque muchas veces, lo que erosiona la seguridad psicológica no es la intención de la gente, sino el entorno en el que opera.

Paso 3: Confiar en el carácter para construir un entorno psicológicamente seguro

En el artículo "Cómo convertir el carácter del líder en tu ventaja competitiva", que escribí junto a Bill Furlong y Rob Austin para el MIT Sloan, planteamos que el carácter no es solo una cuestión individual. También forma parte de la arquitectura de cualquier organización. Es decir, generar un entorno de seguridad psicológica no se trata solo de cómo se relacionan las personas, sino del contexto que permite —o no— esas relaciones.

Cuando uno piensa en el Nivel 5 del desarrollo del carácter, el contexto aparece como una amenaza constante. Sin embargo, el problema no es solo que el entorno debilite el carácter. Muchas veces, lo que se hace es culpar al contexto por la falta de seguridad psicológica, cuando en realidad hay una responsabilidad compartida. Un ejemplo claro son los sistemas de recompensa, que tienden a premiar el empuje y a ignorar la templanza. Se valoran los resultados a cualquier costo. Y como las personas suelen ser seleccionadas y promovidas en función de ese mismo patrón, el círculo se repite: el contexto debilita el carácter, y el carácter, a su vez, debilita el contexto. Así se instalan los atajos, el silencio, la falta de cuestionamiento.

Pero el problema no es solo si hay seguridad psicológica para hablar. Es si hay suficiente integridad, sentido de la justicia y responsabilidad para hacerlo. Esa es la verdadera prueba del carácter.

Cuando las cosas salen mal en una organización —como ocurrió en Enron, Wells Fargo, Volkswagen o Boeing—, lo que se ve es un sistema con desequilibrios de carácter. En mi nota para Forbes, "Lecciones de Boeing sobre cómo elevar el carácter junto con la competencia", hablo sobre eso. Si el sistema falla, es porque refleja los mismos desequilibrios que sus líderes. En otra nota, "Viendo cómo el carácter se come a la cultura", sostengo que la cultura de una organización termina siendo el reflejo del carácter de quienes la integran. Por eso, los líderes con un carácter sólido no solo lo muestran en su conducta personal. También se aseguran de que los sistemas y procesos estén alineados con esos valores.

La seguridad psicológica es clave. Pero cuesta lograrla. Y muchas de sus fallas tienen como raíz un problema de carácter. La buena noticia es que hay una salida. El carácter es el ingrediente que suele faltar. Y como puede evaluarse, trabajarse e integrarse a los sistemas de una organización, también puede medirse y gestionarse. Lograr un entorno seguro depende, en gran parte, del desarrollo del carácter, sobre todo en los líderes que marcan el rumbo y definen la cultura.

Con información de Forbes US.