Santi Jaramillo había logrado todo aquello por lo que había trabajado. En 2021, vendió Emplify, la empresa de compromiso de los empleados que cofundó, en una adquisición por US$ 50 millones. Pero la euforia del cierre se desvaneció y tuvo que reflexionar sobre su pasado.

“Había plantado un hermoso roble con la ayuda de varias personas”, me contó. “Y luego, al mirar mi jardín, me di cuenta de que estaba bastante desolado. Había regado demasiado el roble, perjudicando a las demás plántulas”.

Los aspectos de su vida ajenos al trabajo (sus relaciones, su salud física, sus raíces colombianas, el español con el que creció) se habían atrofiado. No los había descuidado intencionadamente, pero había perseguido el éxito de forma unidimensional. En el contexto de la creación de una empresa, ese tipo de enfoque resulta indistinguible de la excelencia.

Ese enfoque tiene un nombre, aunque la mayoría de los líderes no lo utilizan para sí mismos. Se trata de extracción: orientar un sistema (nuestro negocio, carrera, vida) hacia la máxima productividad, donde todo lo que no sea el objetivo principal pasa a ser secundario, luego opcional y, finalmente, invisible.

La capacidad de extraer resultados no es un defecto de carácter. Para la mayoría de las personas de alto rendimiento, es el entorno en el que aprendieron a desenvolverse. Es el sistema operativo que subyace a su ajetreo, y funciona, al menos hasta que deja de hacerlo.

Qué es lo que realmente extrae la extracción

Los hechos que rodearon la experiencia de Jaramillo tras su salida no son inusuales. Lo inusual fue su disposición a nombrarlos claramente.

Describió haberse convertido en “un robot-director ejecutivo”: alguien que ya no podía disfrutar de las pequeñas alegrías de la vida porque cada instante de su existencia estaba optimizado. Se sentía como “un cerebro flotante”, desconectado de su cuerpo, de sus emociones y, finalmente, de su equipo, quienes se dieron cuenta de que su fe en la misión se había desvanecido, aunque él intentara ocultarlo.

Su pasión, que siempre había sido magnética, contagiosa y un pilar fundamental de su liderazgo, se fue apagando. Tras su salida, recibió numerosas ofertas de cofundadores e inversores dispuestos a apoyarlo en sus próximos proyectos. Las rechazó todas. «No podría decir que me importara profundamente ningún proyecto profesional», afirmó. La marea había bajado. No estaba seguro de que fuera a volver.

Esto es lo que la explotación le quita a quien la impulsa. Ocurre gradualmente y está respaldada por toda estructura de incentivos —implícita y explícita— que la rodea. Porque la explotación produce resultados a corto plazo. Pero con el tiempo, llega la factura: en las relaciones que se desvanecieron, la curiosidad que se apagó, la vitalidad que desapareció de una vida que, en teoría, lo tenía todo.

El fundador que le dio nombre desde dentro

Syama Bunten, cofundadora de Wealth Catalyst y presentadora del podcast de inversión "Getting Rich Together", que figura entre los 100 mejores, construyó su primer negocio basándose precisamente en este modelo, y ella misma te lo dirá sin rodeos.

«Tuve que aprender a no ser tan extractiva», me dijo. En sus primeros años como fundadora, la lógica operativa se basaba en la creación de valor mediante la extracción: maximizar la producción, centrarse en sí misma como el motor, optimizar cada relación por su utilidad transaccional. «Se trataba mucho de crear y extraer valor», afirmó, «pero no de un ecosistema regenerativo».

Además, señaló, era muy autocrítica: un rasgo que ahora identifica como característico de los líderes que operan dentro de estructuras extractivas, independientemente de su género. El rendimiento superior como norma. Las relaciones instrumentalizadas. El éxito medido en términos de producción y defendido en consecuencia.

“Durante años estuve optimizando para obtener el resultado equivocado. Cuando finalmente lo vi, ya había pagado las consecuencias”, dijo.

Lo que cambió no fue su ambición, sino su enfoque. Wealth Catalyst (una plataforma que organiza cumbres, encuentros y una comunidad exclusiva para mujeres inversoras y gestoras de capital) se construyó sobre la premisa opuesta: que ningún individuo prospera aislado, que el éxito compartido se multiplica de maneras que el logro individual no puede, y que la comunidad en sí misma es el activo, no el vehículo de extracción.

La diferencia entre sacrificio y agotamiento

Jaramillo hace una distinción que merece más atención en las conversaciones sobre liderazgo: la diferencia entre el sacrificio estratégico y el agotamiento que se disfraza de disciplina.

Se basa en el entrenamiento atlético como marco de referencia. En los deportes de resistencia, la recuperación no es opcional. Es fundamental para la estrategia de rendimiento, ya que es entonces cuando se produce la adaptación. El estímulo del entrenamiento por sí solo no produce nada si no se permite que los músculos se recuperen.

Los líderes que se saltan la recuperación no son más duros que los que no lo hacen; están acumulando una deuda que se cobrará sola, con intereses, en el momento que su sistema decida, no el suyo.

“La mayoría de los viajes importantes y significativos llevan mucho tiempo”, dijo. “Son más una maratón que una carrera de velocidad. Y la recuperación es tan importante como el entrenamiento”. Había descuidado su recuperación durante años, esforzándose por llegar a la meta (la adquisición) y posponiendo todo lo demás. El vacío que sintió tras cerrar el trato soñado hizo que fuera imposible ignorarlo.

Actualmente es fundador y codirector ejecutivo de Pragmatico, una empresa de transformación cultural basada en IA. Su trabajo (ayudar a las organizaciones a preparar a su personal para un futuro impulsado por la IA) es regenerativo por naturaleza. Él y su codirector ejecutivo comparten la enorme tarea de gestionar la empresa tanto interna como externamente. Su equipo desarrolla las capacidades de los demás en lugar de extraer resultados. Según explica, todo comenzó con aprender a enfocar la energía hacia adentro el tiempo suficiente para generar algo valioso que ofrecer al exterior.

Cómo se ve realmente el cambio

Ni Bunten ni Jaramillo describen su evolución como un rechazo a la ambición. La falsa dicotomía entre impulso y sostenibilidad que han rechazado es una característica fundamental del pensamiento extractivo. La alternativa no es desear menos, sino ganarlo de otra manera.

El liderazgo regenerativo, tal como ambos lo practican actualmente, comparte algunas características estructurales. Considera el bienestar del líder no como un lujo que se pueda posponer, sino como un requisito indispensable para un desempeño sostenido. Invierte en las relaciones como activos genuinos, en lugar de como infraestructura para transacciones. Y sitúa el éxito en sistemas autosostenibles —equipos, comunidades, culturas— en lugar de en la capacidad de un solo líder para extraer el máximo valor antes de que se agoten.

La pregunta que vale la pena plantearse no es si uno trabaja duro, sino qué efecto tiene realmente ese esfuerzo en el ecosistema que nos rodea y en la persona que se encuentra en el centro de él.

Jaramillo concluye con la pregunta de Howard Thurman, que él mismo ha hecho suya: "¿Qué es lo que te hace sentir vivo? ¿Y qué te impide tener mayor acceso a eso?".

Para los líderes que llevan tiempo funcionando a base de extracción, esa pregunta es un diagnóstico esencial para comprender cómo construir un éxito que se sienta tan bien como se ve.

Nota publicada originalmente en Forbes US.