"Volar en silla" suena como algo lúdico, como inventado por niños en la mesa de la cocina. Sin embargo, en el entrenamiento de pilotos de la Fuerza Aérea, es un concepto que no es para nada caprichoso. Más bien, es una base esencial de la tarea, tan seria como mantener un avión en el aire

Para los aviadores, volar en silla es una técnica de visualización mental en la que los pilotos ensayan físicamente los procedimientos de vuelo paso a paso, moviendo las manos y los pies como si manipularan controles reales, recitando listas de verificación y llamadas de radio, y visualizando la secuencia de vuelo completa desde el despegue hasta el aterrizaje.

Esto se hace sentados en sillas comunes, en tierra. De ahí el término. El objetivo no es aumentar la confianza, sino reducir el factor sorpresa e identificar lagunas de conocimiento antes de ponerse al volante. Volar en silla inculca respuestas, automatizándolas bajo la carga cognitiva del vuelo real, cuando hay vidas en juego.

En una revisión de 2025 sobre las aplicaciones del ensayo mental en campos de alto rendimiento, incluida la aviación , los investigadores documentaron una mejora de más del 30 % en el rendimiento de vuelo entre los pilotos que utilizaban regularmente técnicas de ensayo mental

Como líder, quizás hayas aprendido una versión más suave de la visualización. Te imaginas una reunión que va bien, con los miembros de la junta asintiendo en señal de aprobación. Te ves acertando con las respuestas a preguntas difíciles. Esto puede ser ciertamente tranquilizador. Pero también puede ser la preparación incorrecta para los momentos en que la sala deja de cooperar.

Por qué la visualización de resultados puede ser contraproducente

Una imaginación vívida puede tener un costo oculto. En una serie de experimentos , Heather Barry Kappes y Gabriele Oettingen, de la Universidad de Nueva York, descubrieron que las fantasías positivas sobre futuros idealizados agotan la energía, y que cuantas más personas imaginaban escenarios positivos, menos energía sentían al momento de actuar.

La solución no es ser pesimista e imaginar solo las dificultades, sino ser específico. En lugar de simplemente ensayar la victoria, planifica también cómo forjarás un camino a través de la fricción.

La investigación sobre simulación mental respalda esta distinción. Un estudio que comparó la simulación de procesos con la de resultados reveló que la primera mejoraba el rendimiento, en parte al optimizar la planificación y reducir la ansiedad, lo que, a su vez, mejoraba los resultados.

Para los ejecutivos, la conclusión es sencilla. Si bien la visualización de resultados puede calmar los nervios, el ensayo bajo presión conduce a mejores resultados.

Una definición práctica de visualización ejecutiva

Los "visualizadores" más eficaces que encuentro entre mis clientes de coaching ejecutivo no son aquellos que pueden imaginar un desempeño impecable, ya sea en una sala de juntas, una junta de accionistas o una negociación. Son quienes, como pilotos de combate de élite, ensayan activamente los dos minutos que decidirán el resultado. Ensayan los puntos de decisión, la fricción y la recuperación. Esperan lo mejor, pero también se preparan para lo peor.

Los momentos de liderazgo cruciales rara vez resultan en fracaso por incompetencia o contenido deficiente. Los líderes suelen fracasar cuando el enfoque cambia y no se dan cuenta. Tropiezan cuando el tiempo se aprieta y su mensaje se expande más allá de lo relevante o útil.

A continuación se presentan algunas recomendaciones para negociaciones, conversaciones de directorio, reuniones de inversores o encuentros en los que usted podría ser interrogado y cuestionado en lugar de simplemente escuchado.

Ensaye el momento crítico, no la reunión.

Comience por algo pequeño y defina el momento más importante al que probablemente se enfrentará.

No pienses en la ocasión como "mi" presentación ante la junta directiva, donde lo controlarás todo. En cambio, centra tu ensayo en el momento en que un director podría preguntar: "¿Qué ha cambiado desde la última vez que nos dijiste que esto mejoraría?".

No imagines "mi" negociación. Visualiza el momento en que la otra parte se empecina y te presiona para que defiendas tu posición.

Haz que tu visualización sea tangible. Imagina quién está presente y quién tiene el poder de tomar decisiones. Identifica las limitaciones que pueden presionarte: el tiempo, la confianza o la incertidumbre, por ejemplo. Si sabes que tu comportamiento habitual es dar demasiadas explicaciones, usa un reloj en tu ensayo.

Utilice una autopsia, no una charla motivadora.

Si solo ensayas los mejores escenarios, básicamente estás practicando la negación. En cambio, asume que tu plan para el evento fracasó y luego genera razones plausibles para su fracaso. Esto sacará a la luz riesgos que las personas suelen dudar en mencionar durante la etapa de planificación.

La autopsia se convierte en un diagnóstico valioso cuando se aplica a momentos de liderazgo. Reflexione sobre la pregunta: si esto sale mal, ¿por qué sucedió?

Los puntos de fricción más comunes en los niveles ejecutivos superiores pueden ser alguien que cuestione sus suposiciones, cuestione su credibilidad o le fuerce a aceptar una compensación que usted no había considerado.

Comienza tu proceso de visualización identificando tres puntos de fricción. Usa verbos y concéntrate en predecir los comportamientos a los que debes reaccionar.

Prepárese para pivotar con respuestas si-entonces.

Las investigaciones han demostrado desde hace mucho tiempo que cuando estamos estresados, recurrimos a nuestros patrones habituales y ensayados en lugar de lograr nuestras mejores expectativas.

Una forma de prevenir esto es planificar con antelación respuestas sencillas de tipo "si-entonces" para evitar ponerse a la defensiva ante un desafío o ceder demasiado rápido para calmar la tensión. Estas respuestas preplanificadas vinculan un detonante (lo que sucede) con tu acción (cómo respondes). Un metaanálisis de Peter Gollwitzer y Paschal Sheeran reveló que las personas que utilizaron intenciones de implementación lograron sus objetivos con una frecuencia significativamente mayor en 94 estudios distintos.

En entornos ejecutivos, considere estos pivotes o planes condicionales como recuperaciones precargadas, el equivalente a tener la respuesta lista antes de que la presión llegue. Recomiendo construir cada pivote con tres elementos: reconocer lo que le preocupa a la otra persona, replantear el asunto desde la lógica de la toma de decisiones y, finalmente, avanzar hacia los siguientes pasos.

A continuación se muestran tres ejemplos:

• Negociación: si abren con un número bajo y me piden que justifique mi precio, entonces reconoceré su preocupación, traduciré mi valor en términos que les importen y contraatacaré con un rango específico.
• Junta Directiva: Si alguien cuestiona la confianza, lo reconoceré directamente, nombraré claramente el riesgo específico y explicaré el mecanismo de control que lo reduce.
• Inversionista: Si me preguntan "¿por qué deberíamos creerle?" , entonces proporcionaré una prueba concreta y nombraré un punto de control significativo que abordaré para validar mi afirmación.

La clave es que cada respuesta sea lo suficientemente breve como para recordarla y poderla transmitir bajo presión. Si ocupa un párrafo, no tienes un eje, tienes un discurso.

Dedica tiempo a la práctica.

Los líderes ocupados suelen considerar el ensayo como un ritual puntual. Pero para lograr el resultado deseado, la visualización orientada al proceso funciona mucho mejor cuando es intencional, repetida y específica. Dos minutos, repetidos a lo largo de varios días, pueden ser más importantes que una larga sesión la noche anterior a un evento de gran importancia.

Hay dos maneras en que el ensayo puede ser contraproducente. Una es cuando el ensayo excesivo se convierte en rumia . Si tu práctica se convierte en un sinfín de preguntas hipotéticas, podría ser tu ansiedad disfrazada de estrategia. Para que el ensayo sea manejable, cíñete a tres puntos de fricción y dos pivotes. La segunda es cuando ensayas tus puntos de conversación sin ensayar las recuperaciones, lo que puede hacerte vulnerable en una situación delicada. Una frase fallida rara vez daña una reputación. Lo que sí puede hacerlo es una reacción defensiva, una respuesta divagatoria o un compromiso excesivo con la certeza.

En resumen

La mayoría de los ejecutivos se preparan a fondo. Anticipan las preguntas, refinan sus narrativas y conocen el material al dedillo. Eso es lo esencial. Lo que separa la preparación adecuada de la capacidad de adaptación es si has ensayado el momento en que pierdas el control de la sala

En mi experiencia como coach, los ejecutivos que gestionan mejor los momentos cruciales no siempre son los más seguros. En cambio, son quienes han desarrollado lo que los psicólogos llaman "fluidez procedimental": la capacidad de ejecutar respuestas automáticamente cuando la memoria de trabajo se ve saturada por una amenaza social. Cuando un miembro de la junta directiva replantea su historia de recuperación como un problema de credibilidad, su conocimiento del negocio no lo salvará. Su salvación reside en contar con una secuencia de recuperación que pueda implementar con rapidez, y seguir conectando con su audiencia con sustancia y razonamiento cuando otros podrían ahogarse bajo presión.

Por eso el ensayo general difiere de la preparación convencional. El ensayo estándar presupone cooperación: las diapositivas avanzarán, los argumentos serán efectivos y el tono seguro resultará persuasivo. La visualización de procesos presupone fricción: el marco cambiará, el tiempo se acortará y el instinto te indicará defenderte o postergarlo. La disyuntiva no es pesimismo versus optimismo. Se trata de entrenar para las situaciones que realmente podrías encontrar , en lugar de solo para las que esperas.

Con información de Forbes US.