En muchas organizaciones, la escena se repite: hay algo en el aire, una mezcla de tensión y prudencia.

Comités de distintas áreas reunidos. Ejecutivos esperando que las señales se alineen. El equipo de riesgos y cumplimiento evalúa posibles escenarios adversos.

Una encuesta de McKinsey revela que solo el 20% de las organizaciones sobresale en toma de decisiones y el 61% de los ejecutivos considera que su tiempo dedicado a decidir, se usa de manera inefectiva.

Está bien documentado que, las organizaciones impulsadas por datos son mucho más más propensas a reportar mejoras significativas en la toma de decisiones. Pero paradójicamente, muchas de estas, se paralizan ante el exceso de información.

La intención es buena: minimizar errores, no precipitarse. Sin embargo, esa búsqueda obsesiva de certeza puede ser una trampa.

Shocks, Crises and False Alarms plantea una tesis provocadora: el mayor riesgo no está en cometer errores, sino en no estar listos cuando las oportunidades emergen.

El libro identifica tres trampas: la obsesión por el modelo predictivo perfecto, la narrativa del colapso permanente y el abandono del juicio propio frente al ruido externo. Todas estas trampas llevan a un mismo lugar: inacción prolongada frente a contextos que exigen agilidad. 

En sus cartas a accionistas de Amazon, Bezos hace referencia a estas trampas respecto de la toma de decisiones. No todas son iguales y no a todas se las debe tratar igual. Las clasifica en dos tipos: las reversibles (Tipo 2), que pueden tomarse rápidamente y corregirse sobre la marcha; y las irreversibles (Tipo 1), que sí merecen más análisis. El problema surge cuando tratamos decisiones Tipo 2 como si fueran Tipo 1, aplicando excesiva cautela y perfeccionismo a decisiones reversibles que exigen velocidad.

Frente a estas inercias, el eclecticismo económico ofrece una alternativa.

Explicado de forma simple, el eclecticismo económico es la capacidad de un líder o equipo de usar diferentes formas de pensar y herramientas según lo que la situación lo requiera. Es como tener una caja de herramientas y saber cuándo usar un martillo, un destornillador o una llave inglesa, en lugar de usar siempre la misma.

No es indecisión disfrazada, sino la capacidad de integrar múltiples marcos de análisis según el contexto: combinar datos cuantitativos con señales cualitativas, modelos econométricos con intuición de mercado, integrar distintas perspectivas de equipos o adaptar la experiencia histórica a nuevas realidades.

Esto significa evitar dos errores comunes: por un lado, tomar decisiones apresuradas sin haberlas pensado bien; y, por otro lado, pensar tanto que no se actúa porque se está esperando un escenario perfecto.

En un entorno como el nuestro, donde los pronósticos se erosionan más rápido que los titulares, esta adaptabilidad estratégica no es opcional: es vital.

Para mejorar esta adaptabilidad, la psicología juega un rol decisivo y reconocer nuestros sesgos y comportamientos es fundamental. 

Varios sesgos cognitivos pueden influir negativamente en la toma de decisiones. La aversión a la pérdida, por ejemplo, hace que evitar errores parezca más valioso que ganar terreno, lo que lleva a ignorar oportunidades importantes. 

El statu quo, hace que tendamos a quedarnos con lo que ya conocemos, aunque no nos sirva del todo, porque cambiar nos hace sentir inseguros y nos obliga a salir de nuestra zona de confort.

También tendemos a darle más peso a la información que refuerza nuestras ideas previas, descartando evidencia contraria que podría ser clave ante nuevos escenarios. 

Con frecuencia sobrevaloramos eventos recientes, dejando de lado experiencias pasadas que ofrecen una visión más equilibrada y de largo plazo.

Reconocer estos y otros sesgos no es debilidad: es parte del liderazgo consciente.

No se trata de glorificar la impulsividad. El verdadero liderazgo está en construir estructuras inclusivas que permitan a los equipos avanzar incluso en medio de la incertidumbre.

¿Cómo empezar?

Establece ciclos de decisión más cortos. En lugar de esperar análisis perfectos, define qué información mínima necesitas para dar el siguiente paso. Crea espacios para experimentar con bajo riesgo. Y, sobre todo, normaliza el ajuste rápido cuando algo no funciona. Porque el verdadero riesgo, para los líderes, no es equivocarse. Es quedarse quietos mientras todo cambia. (O)