Nada puede desarmar un día productivo tan rápido como revisar el calendario y descubrirlo repleto de reuniones. Para los ejecutivos, el panorama puede ser todavía más abrumador. Un estudio de Leslie Perlow y sus colegas de la Harvard Business School reveló que destinaban casi 23 horas semanales a reuniones, unas diez horas más que en la década de 1960. 

Datos más recientes de Microsoft reflejan otra dimensión del mismo problema: el empleado promedio analizado dedicaba el 57 % de su tiempo en Microsoft 365 a comunicarse mediante reuniones, emails y chats, dejando menos de la mitad de la jornada para el resto de las tareas que requería su trabajo.

Y, en medio de ese flujo constante de conversaciones e intercambios, el trabajo propiamente dicho todavía tiene que hacerse.

Con alrededor de 55 millones de reuniones diarias en Estados Unidos, eliminarlas por completo difícilmente sea una solución viable. Y tampoco tendría por qué serlo. Una reunión bien organizada puede resolver en veinte minutos una cuestión que, de otra manera, podría prolongarse durante tres días entre cadenas de emails, respuestas cruzadas y nuevos mensajes.

El verdadero desafío, entonces, consiste en conseguir que esas reuniones realmente valgan el tiempo que demandan. Para los líderes que buscan evitar un uso innecesario del tiempo y los recursos de sus equipos, distintas investigaciones identifican seis estrategias para hacerlas más efectivas, y varias de ellas empiezan incluso antes de que los participantes entren en la sala.

Dales un respiro a las reuniones 

La primera mejora no depende de lo que ocurre durante la reunión, sino de cómo se organiza el tiempo antes y después de ella.

Programar encuentros uno detrás de otro puede parecer eficiente porque permite aprovechar cada espacio disponible en el calendario. Sin embargo, el cerebro parece responder de otra manera cuando no dispone de pausas entre una conversación y la siguiente.

Investigadores del Laboratorio de Factores Humanos de Microsoft analizaron a participantes que debían asistir a cuatro videoconferencias consecutivas de media hora y monitorearon su actividad cerebral. Luego compararon esos resultados con otro esquema en el que las mismas reuniones estaban separadas por descansos de diez minutos.

Cuando no había pausas, la actividad cerebral vinculada con el estrés aumentaba progresivamente a medida que avanzaban las reuniones. En cambio, ese patrón no aparecía cuando los participantes contaban con momentos de descanso entre cada encuentro.

Los investigadores también observaron diferencias en la capacidad de las personas para involucrarse y mantener la atención en cada reunión. El hallazgo plantea una pregunta relevante para cualquier organización: hasta qué punto puede ser realmente productiva una agenda que obliga a pasar de un encuentro a otro sin tiempo para recuperarse, procesar lo discutido o prepararse para lo que sigue.

Se trató de un estudio pequeño, con apenas catorce participantes, por lo que no alcanza para convertir esos diez minutos en una nueva regla de gestión. Sin embargo, la conclusión más general que deja el experimento es mucho más sencilla de aplicar.

Un calendario sin espacios entre reuniones termina obligando a las personas a tomarse el descanso cuando la siguiente conversación ya empezó, con la consiguiente pérdida de atención, foco y capacidad de respuesta.

La clave: dejá de pensar en los cinco o diez minutos entre reuniones como tiempo improductivo. Incorporá pausas al calendario y dales a las personas el margen necesario para cerrar una conversación, ordenar ideas y prepararse antes de comenzar la siguiente.

Dejá de dedicarle una hora a cada problema.

Después de dejar un margen entre una reunión y la siguiente, el paso siguiente es revisar cuánto tiempo necesita realmente cada encuentro.

Los bloques de treinta y sesenta minutos se volvieron habituales, en buena medida, porque los calendarios digitales los ofrecen como duraciones predeterminadas. Pero eso no significa que cada reunión tenga que ajustarse automáticamente a esos formatos.

En lugar de reservar siempre media hora por costumbre, conviene empezar por otra pregunta: qué hay que resolver y cuánto tiempo debería llevar hacerlo. Una actualización de estado puede completarse en quince minutos; una decisión rápida, bien preparada de antemano, tal vez necesite veinticinco. En cambio, una discusión estratégica compleja puede justificar una hora completa, al igual que una conversación en la que sea importante dar espacio suficiente a todas las voces.

Las reuniones, como muchas otras tareas, tienden a ocupar todo el tiempo que se les asigna. Por eso, una de las formas más simples de hacerlas más efectivas consiste en ajustar su duración al objetivo concreto. Programá el bloque más corto que resulte razonable, dejá margen para cerrar con claridad y extendé el encuentro solo cuando el trabajo realmente lo requiera.

La clave: no programes reuniones en función de los bloques predeterminados del calendario. Definí primero qué necesitás resolver, estimá cuánto tiempo requiere y asignale solo ese espacio al encuentro.

Invitá a menos personas

Una de las formas más rápidas de volver una reunión más lenta, difícil de coordinar y costosa es sumar participantes que no necesitan estar ahí.

Un estudio sobre el tamaño de las reuniones reveló que la relación entre su eficacia, el compromiso de los empleados y el desempeño posterior en las tareas era más sólida cuando los encuentros reunían a grupos relativamente pequeños. La lógica es simple: cada persona adicional implica una voz más para escuchar, una interacción más que coordinar y también más tiempo de trabajo invertido mientras los demás esperan su turno.

Eso no significa que exista un número perfecto de asistentes ni que sumar una persona más condene automáticamente el encuentro al fracaso. El punto es otro: cada invitación debería tener una razón concreta, porque ocupar un lugar en una reunión supone tiempo y recursos tanto para quien participa como para la organización.

Antes de enviar una invitación, preguntate qué función cumple cada persona: si está ahí para tomar una decisión, aportar conocimiento específico, ejecutar lo acordado después o recibir información que realmente necesita conocer en ese momento. Si su única razón para participar es enterarse de lo que ocurrió, probablemente no necesite ocupar un lugar en la reunión.

Para eso existe una herramienta mucho más simple y eficiente: el email.

La clave: antes de enviar la invitación, preguntate quién realmente necesita participar. Si una persona puede recibir las conclusiones después sin afectar la calidad de la decisión o del trabajo, probablemente no necesite estar en la reunión.

Transformá la agenda en preguntas

Tener una agenda se volvió algo habitual en las reuniones, pero incluir una no significa necesariamente que el encuentro esté bien preparado.

Sin embargo, una revisión de investigaciones realizada por Steven Rogelberg encontró poca relación entre tener una agenda y la percepción de los asistentes sobre la calidad de la reunión. Lo que realmente marca la diferencia es qué contiene esa agenda y cómo la utiliza quien conduce el encuentro.

Una forma sencilla de mejorarla consiste en convertir cada punto de la agenda en una pregunta concreta que la reunión deba responder.

Por ejemplo, "Marketing del tercer trimestre" apenas señala un tema general y no deja claro qué se espera conseguir durante la conversación.

En cambio, preguntar "¿Qué dos campañas financiaremos en el tercer trimestre?" define un objetivo concreto, les explica a los participantes por qué fueron convocados y les permite llegar mejor preparados.

Plantear la agenda de esta manera también ayuda a detectar reuniones que quizá nunca deberían haberse convocado. Si no podés identificar qué pregunta necesita una respuesta, qué decisión debe tomarse o qué problema requiere una solución, es posible que estés organizando un encuentro por costumbre y no por necesidad.

Además, las preguntas facilitan la preparación previa. Una vez que está claro qué debe resolverse, resulta mucho más sencillo determinar quién necesita participar y qué información debería tener disponible antes de que empiece la reunión.

La clave: reformulá cada punto de la agenda como una pregunta que la reunión deba responder. Si no podés hacerlo, considerá devolverle a cada participante esa hora de su agenda.

Dejá de hacer que todos piensen en voz alta

Algunas reuniones están pensadas para compartir información; otras, en cambio, necesitan generar ideas nuevas.

En esos casos, reunir a diez personas en una sala y aplicar el método tradicional de lluvia de ideas, en el que los participantes proponen alternativas en voz alta, puede parecer una buena estrategia. Sin embargo, no siempre es la forma más efectiva de estimular la creatividad ni de obtener mejores resultados.

Décadas de investigaciones de Paul Paulus sobre creatividad grupal identificaron varias limitaciones de este método. Una de las principales es el llamado "bloqueo de la producción": mientras una persona habla, las demás deben esperar su turno, lo que puede hacer que olviden una idea, la descarten antes de compartirla o simplemente dejen de desarrollarla.

Paulus y Huei-Chuan Yang estudiaron una alternativa conocida como "escritura cerebral", en la que los participantes intercambian sus ideas por escrito en lugar de competir por la palabra. Sus experimentos mostraron que, bajo determinadas condiciones, este mecanismo puede favorecer la aparición de nuevas propuestas y potenciar la creatividad del grupo a medida que avanza el intercambio.

Pero el problema no pasa solo por cómo se generan las ideas, sino también por cuánto espacio ocupa cada persona en la conversación.

Una investigación de Anita Woolley, Thomas Malone y otros especialistas encontró evidencia de la existencia de un factor de inteligencia colectiva en los grupos. Ese desempeño estuvo asociado, entre otras cosas, con una mayor sensibilidad social y con una distribución más equilibrada de los turnos de palabra, en lugar de depender únicamente de que hubiera una persona especialmente inteligente dentro del equipo.

En otras palabras, una reunión en la que unos pocos hablan más no necesariamente produce mejores ideas. Dar lugar a una participación más equilibrada puede ayudar a que el grupo aproveche mejor el conocimiento y las perspectivas de todos sus integrantes.

Para las sesiones creativas, una alternativa más efectiva es separar el momento de pensar del momento de debatir. Primero, dejá que cada participante genere ideas de manera individual y después reunilas en un espacio visible para todos. Recién entonces aprovechá el encuentro grupal para aquello en lo que un equipo puede aportar más valor: analizar, combinar, descartar y mejorar las propuestas.

La clave: no obligues a todos a pensar y hablar al mismo tiempo. Dales primero la oportunidad de desarrollar sus ideas por cuenta propia y reservá la conversación para discutirlas después, antes de que las voces más rápidas o dominantes condicionen el intercambio.

Terminá con lo que sucede a continuación

Una reunión puede terminar con un acuerdo y, aun así, no producir ningún resultado concreto.

Por eso, los últimos minutos deberían servir para transformar la conversación en acciones, responsables y próximos pasos claramente definidos.

El trabajo de Steven Rogelberg sobre lo que ocurre después de las reuniones destaca la importancia de dejar por escrito los compromisos asumidos y compartirlos con los participantes. Sin ese puente entre la conversación y la ejecución, es fácil que las mismas preguntas vuelvan a aparecer en el encuentro siguiente porque, en la práctica, poco o nada avanzó entre una reunión y otra.

Este punto también puede ayudar a los líderes a corregir uno de sus principales puntos ciegos. Las investigaciones de Rogelberg encontraron que quienes dirigen las reuniones suelen evaluarlas de manera más favorable que quienes participan de ellas. La diferencia resulta más comprensible cuando se considera que no es lo mismo conducir la conversación que salir de ella con instrucciones, responsabilidades y expectativas que después habrá que cumplir.

Una conversación puede ser interesante y enriquecedora, pero aun así generar pocos resultados concretos. La investigación muestra que, para evitarlo, los líderes deben definir con claridad qué tiene que ocurrir después de la reunión y qué se espera de cada participante.

La clave: no cierres con la sensación de haber tenido un "gran debate". Terminá con decisiones concretas, responsables definidos y plazos claros, y asegurate de que esa información quede registrada y pueda consultarse después.

Es poco probable que las reuniones desaparezcan pronto, y existen buenas razones para que eso no ocurra. Los seres humanos todavía necesitamos espacios para debatir, decidir, crear y comprender las cosas en conjunto, y siempre encontraremos la forma de hacerlo, sin importar cómo lo llamemos.

Pero 55 millones de reuniones por día representan una cantidad extraordinaria de tiempo humano que puede desperdiciarse.

Dejá espacio entre reuniones. Hacelas más cortas. Invitá a menos personas. Planteá preguntas que valga la pena responder. Dale a todos el tiempo necesario para pensar. Y cuando termine la conversación, asegurate de que algo concreto ocurra gracias a que esa reunión existió.

Si ninguna de esas alternativas parece posible, todavía queda una última forma de mejorar una reunión.

Cancelala.

*Este artículo fue publicado originalmente por Forbes.com