En un contexto en el que la Inteligencia Artificial (IA) avanza con rapidez, el principal obstáculo para su adopción no es tecnológico, sino cultural. Por lo tanto, al ser cultura y liderazgo dos caras de una misma moneda, el desafío es principalmente de los líderes, comenzando por el número uno. El miedo a perder el empleo por parte de los colaboradores, a volverse irrelevantes, obsoletos o a no comprender la nueva tecnología aparece como una de las barreras críticas que los líderes deben gestionar activamente.

El miedo a la IA, que impacta directamente en la efectividad de su adopción, se traduce en resistencia, baja experimentación y una adopción superficial de las herramientas de IA que la organización pone a disposición. En este escenario, el liderazgo enfrenta un nuevo desafío: no solo impulsar la incorporación de la IA desde lo técnico, sino también crear las condiciones culturales necesarias para que las personas puedan comprenderla, apropiarse de ella y utilizarla con confianza. 

Cuando la responsabilidad de la adopción de la IA se traslada 100% al individuo y se espera que lo haga de manera solitaria, a través de la autogestión y el autoaprendizaje, se incrementan las condiciones para que los colaboradores experimenten miedo y perciban a la IA como algo negativo o una carga en lugar de una herramienta positiva para mejorar el trabajo. 

Muchas veces el error radica en presentar a la IA solo en términos de eficiencia, lo que puede generar resistencia y una visión negativa. Los líderes están llamados a sensibilizar a los colaboradores comunicando la estrategia de IA en torno al aumento de la calidad del trabajo que puede ocasionar, como una herramienta que puede mejorar el bienestar de las personas al quitar tareas repetitivas y operativas y dar mayor tiempo para la creatividad y el pensamiento estratégico. Así es que resulta necesario explicitar qué tareas cambiarán en los roles y qué nuevas habilidades serán necesarias.

Las organizaciones, por medio de sus líderes, cuentan con la capacidad para impulsar prácticas de aprendizaje con diversas actividades formativas; no como cursos aislados sino dentro de un programa de desarrollo de habilidades en IA. Además, resulta fundamental proponer acciones de reskilling, para presentar las oportunidades de desarrollo que trae la IA. A esto se debe sumar el liderazgo de comunidades de práctica para aprender de la experiencia entre pares y asegurar soporte técnico operativo ante obstáculos que se le pudieran presentar a los colaboradores en el uso de las herramientas de IA. 

Otro aspecto a considerar, como parte de la estrategia de adopción de IA, es sumar a los propios colaboradores mediante pilotos para que puedan dar sus puntos de vista y realizar presentaciones de casos de uso de la IA en diferentes roles, con el objetivo de propiciar que sean los mismos colaboradores los que hablen de la IA. Adicionalmente, es crucial monitorear el uso de la IA en la organización con pulsos que midan, por ejemplo, niveles de satisfacción de las personas y sus percepciones sobre la carga laboral, con el objetivo de generar escucha y detectar puntos de mejora en el uso de la IA en la organización.

Como se puede analizar, la adopción de la inteligencia artificial puede ser una oportunidad de crecimiento para las organizaciones o una fuente de miedo, incertidumbre y resistencia. La diferencia, entonces, radica en cómo el liderazgo la gestiona, siguiendo cuatro claves fundamentales: 

• Primero, al momento de incorporar la IA, pensar en cómo se va a rediseñar el trabajo en la organización, qué habilidades serán necesarias, con foco en mejorar la calidad del trabajo de las personas. Esto implica identificar qué tareas serán automatizadas, cuáles se transformarán y cuáles ganarán mayor valor estratégico. El rediseño debe orientarse a enriquecer los roles, aumentando la autonomía, el aprendizaje y la contribución al negocio.
• Segundo, comunicar la estrategia de IA y reducir la incertidumbre explicitando claramente las tareas que se eliminarán y cuáles serán los desafíos de desarrollo para los colaboradores. Una comunicación transparente y sostenida permite disminuir ruidos internos y resistencias, generando claridad sobre el impacto real de la IA. Aún más, ayuda a que las personas visualicen oportunidades concretas de crecimiento y reconversión dentro de la organización.
• Tercero, diseñar programas e iniciativas de aprendizaje que acompañen la formación en IA de las personas y generen intercambios de aprendizajes. No se trata solo de capacitar en herramientas y conocimientos técnicos, sino de desarrollar capacidades críticas como el pensamiento analítico, el criterio ético y la colaboración humano-IA. Los espacios de aprendizaje colectivo potencian la adopción al facilitar la experimentación y el aprendizaje entre pares.
• En cuarto lugar, escuchar a las personas, generar espacios de conversación y buscar feedback para tomar acciones de mejora. La adopción de IA es un proceso dinámico que requiere ajustes continuos en función de la experiencia real de los equipos. Incorporar mecanismos sistemáticos de escucha permite detectar tensiones, miedos o barreras y actuar de manera ágil para sostener el compromiso.

Por último, es crucial entender que la adopción de la IA implica liderar una transformación cultural y un proceso de aprendizaje organizacional; y que esto no ocurre de un día para el otro, sino que es un camino que requiere de tiempo y de una gestión organizacional adecuada por parte de quienes gestionan personas y equipos.

*El autor, Fernando Troilo, es HR Advisor y profesor de UCEMA