En mi rol como director de una empresa, una escuela y una comunidad de coaching, liderar con esperanza es parte de mi trabajo. En tiempos difíciles, puedo sentir que mi responsabilidad es encarnar la esperanza tan plenamente que otros la absorban simplemente por estar cerca de mí. Esto es especialmente cierto en esta época del año, y quizás más que nunca. Sin embargo, recientemente, he tenido dificultades para acceder a la esperanza y me he encontrado a la deriva en este aspecto del liderazgo.

El liderazgo maduro implica observar y resistir tres instintos muy humanos:

1. Evitar — guardar silencio hasta que recupere la esperanza en mí. Esto es apropiado cuando una perturbación interna es un pequeño incidente; los demás no necesitan cargar con cada nube pasajera que se cierne sobre mi paisaje interior. Pero si persiste, el silencio crea un vacío que rápidamente se llena de especulación y miedo.
2. Actuar: crear esperanza para las reuniones y las comunicaciones. Al igual que la evasión, esto puede funcionar por un tiempo. Todos lo hacemos para superar un día difícil de vez en cuando. Pero es deshonesto e insostenible. Con el tiempo, mis verdaderos sentimientos se manifestarán sutilmente, y mis señales hablarán más fuerte que mis palabras.
3. Exponer: declarar mi pérdida de esperanza. Si bien esto es honesto, representa una verdad incompleta. No me he esforzado por comprender qué impulsa este sentimiento. Expresarlo ahora sería impulsivo e indulgente, y solo serviría para desestabilizar y alarmar a quienes me rodean.

Mi responsabilidad hacia los demás es controlarme, esforzarme por comprender lo que sucede en mi interior y, en última instancia, reconectar con la esperanza. Porque si no dirijo con esperanza, ¿hacia dónde me dirijo? ¿Estoy realmente dirigiendo?

Por qué liderar con esperanza ahora resulta más difícil

Vuelvo una y otra vez al tema del ritmo. Pocas de las crisis que enfrenta el mundo hoy en día carecen de precedentes —hemos resuelto problemas similares en el pasado—, pero la velocidad ahora supera nuestra capacidad humana para procesarlas, y mucho menos para resolverlas.

Estamos conectados a una escala y velocidad inimaginables hace apenas una generación. Nuestros canales de comunicación están completamente integrados en nuestras vidas: en nuestros bolsillos, en nuestras muñecas, en nuestros ordenadores e incluso en nuestros refrigeradores. El sufrimiento, la ira y el miedo llegan directamente a nuestra vista a través de un flujo incesante de notificaciones.

Sin embargo, de alguna manera, estamos menos conectados que nunca. Nuestro tejido social se siente desgastado. ¿Cómo podríamos coordinar respuestas a los grandes desafíos de nuestro tiempo cuando los vínculos entre nosotros apenas se sostienen?

Esta es la brecha que siento con más intensidad: tanta transmisión y tan poco movimiento. Todo el ruido, el dolor y la indignación están oscureciendo las vías de acción.

La economía de la atención se beneficia de la alarma, no de la acción. Nos mantiene la mirada con una lente macro que siempre enfoca lo más preocupante de cualquier escenario. Con un enfoque amplio, es difícil imaginar movimiento. Con un enfoque amplio, todo parece estancado. Con un enfoque amplio, la desesperación puede empezar a parecer realismo.

Parte de nuestro trabajo como líderes es ampliar la perspectiva para abarcar un panorama más amplio. Esto no significa ignorar la división y el daño, sino ver lo que se ha dejado de lado: el buen trabajo en acción, las personas que se preocupan, los caminos que se están forjando. Necesitamos ampliar la perspectiva para ver el movimiento.

¿Qué es la esperanza?

En el lenguaje cotidiano, la esperanza es un sentimiento abstracto con aplicaciones amorfas: un deseo fugaz, una fantasía reconfortante, una reflexión ociosa, una ambición concreta. Discutida acríticamente, la esperanza es un deseo filtrado a través de una perspectiva positiva. Sin embargo, sabemos que es algo más complejo y pensadores de diversas disciplinas han dedicado una enorme energía a comprender sus matices.

A principios de la década de 1990, el psicólogo Charles R. Snyder introdujo un modelo que definía la esperanza como un sistema cognitivo-motivacional con tres componentes: objetivos (lo que uno quiere), pensamiento orientado a objetivos (la capacidad de ver rutas hacia esos objetivos) y pensamiento orientado a la acción (la creencia de que uno puede seguir esas rutas).

El modelo de Snyder halló la ciencia en la poesía de la esperanza, vinculándola con habilidades cognitivas mensurables. Esto ayudó a replantear la esperanza como una capacidad que se puede desarrollar, en lugar de simplemente un estado emocional.

Al mismo tiempo, el modelo de Snyder es limitado, ya que aborda la esperanza principalmente desde la perspectiva de la búsqueda individual. No está diseñado para captar cómo se comporta la esperanza en la complejidad y a gran escala, especialmente aquellas esperanzas que se basan en la voluntad colectiva y la acción coordinada.

Más recientemente, han surgido modelos dinámicos de la esperanza que tienen en cuenta los sistemas. Los profesores Andreas M. Krafft, Tharina Guse y Alena Slezackova presentan una interpretación particularmente convincente . La esperanza, según ellos, tiene tres elementos fundamentales:

1. Una imagen de un estado deseado (por ejemplo, estabilizar el clima)
2. Una creencia de que es posible, aunque incierto o improbable (por ejemplo, no es demasiado tarde para detener el aumento de la temperatura global)
3. Confiar en que hay suficiente capacidad interna y apoyo externo para intentarlo (por ejemplo, hay personas y organizaciones capaces trabajando en ello, y podemos fortalecer nuestro apoyo y compromiso)

Cabe destacar que el tercer elemento es lo que transforma la esperanza de un proceso individual en uno relacional. La esperanza depende de si confiamos en las personas e instituciones que nos apoyan para nuestros esfuerzos.

En su estudio transcultural y transdisciplinario de la esperanza, Krafft y sus colegas identifican seis dimensiones en las que la esperanza se manifiesta en la vida humana:

1. Cognitivo: el papel del pensamiento en la esperanza: imaginar lo que se desea y juzgar lo que es posible.
2. Afectivo: el sentimiento de esperanza, la textura emocional que atraviesa la incertidumbre, el deseo y la anticipación.
3. Conductual: la forma en que la esperanza se expresa a través de la acción: experimentando, persistiendo y dando pasos hacia lo que importa.
4. Social: la base relacional de la esperanza: cómo la confianza, el apoyo y el esfuerzo compartido sostienen la esperanza y hacen que los objetivos sean alcanzables.
5. Espiritual/religioso: la experiencia trascendente de la esperanza: la confianza en un significado más amplio, una historia sagrada o un poder superior.
6. Existencial: la esperanza como una forma virtuosa de ser, orientada al mejoramiento individual y colectivo, es decir, la esperanza como una postura de desarrollo .

La esperanza es dinámica. Vive en nosotros y a través de nosotros; nace de nuestro paisaje interior y se moldea a través de las relaciones externas, las señales y el contexto.

La práctica de la esperanza

Estoy descubriendo que la esperanza activa más que tranquiliza; que las sensaciones placenteras que antes asociaba con ella son solo un indicador. Incluso cuando no siento esperanza en mi cuerpo ni en mi mente, incluso cuando mi confianza se tambalea y el futuro se ve sombrío, puedo sentir que esa posibilidad aún arde dentro de mí y de quienes me rodean. La veo impulsando mi comportamiento y nutriendo mis relaciones.

Mi trabajo ahora es cultivar esa posibilidad y utilizarla con mayor conciencia.

Cuando siento que la esperanza está ausente, estoy aprendiendo a bajar el ritmo y a prestar atención a la señal. Estoy activando mi capacidad negativa —lo que el psicólogo del desarrollo Robert Kegan podría describir como la capacidad de mantener verdades contradictorias sin convertirlas en certeza— y practicando la comprensión con colegas y compañeros, hablando de lo que vemos, dónde nos sentimos estancados y dónde notamos movimiento.

La comunidad aporta textura a la esperanza y ayuda a ajustar el enfoque. Revela pequeños momentos importantes, fáciles de pasar por alto cuando estás solo y abrumado. Rompe la fijación en las narrativas más grandes y desesperanzadoras al introducir otras escalas de la realidad. Y reintroduce matices, variabilidad y movimiento, recordándonos que incluso cuando los sistemas parecen estancados, rara vez permanecen estáticos.

Hay un pasaje del poema de Jack Gilbert " Un escrito para la defensa" que me viene a la mente una y otra vez:

Debemos tener la terquedad de aceptar nuestra alegría en el despiadado horno de este mundo. Hacer de la injusticia la única medida de nuestra atención es alabar al Diablo.

Liderar con esperanza no se trata de optimismo ilusorio ni de escondernos de nuestros problemas. Se trata de vivir con la tensión entre verdades contrapuestas —injusticia y alegría, amenaza y posibilidad, corrosión y crecimiento— y usar esa tensión para impulsarnos hacia adelante.

Con información de Forbes US.