Los ejemplos hablan por sí solos: como el de Lorena, directora de Marketing de una reconocida compañía internacional de consumo masivo. Después de recibirse en la universidad, Lorena ingresó a la empresa como joven profesional y se destacó en cada una de las posiciones que le tocó ocupar. Sus propuestas innovadoras la llevaron en poco tiempo a lo más alto de la compañía, pero los integrantes de su equipo se fueron marchando uno a uno. ¿Por qué? Decían sentirse "abrumados" por ella y juraban que no podían contribuir con nuevas ideas porque Lorena lo acaparaba todo.

Algo similar ocurrió con Manuel, gerente de Administración y Finanzas de una empresa industrial de gran tamaño. El ejecutivo ingresó dos años atrás con el objetivo de energizar a su equipo; las encuestas de clima mostraron, en los primeros doce meses, una mejora sustancial en el compromiso, resaltando la dinámica y el empuje de su líder.

Sin embargo, en el segundo ciclo de medición, esos mismos índices se derrumbaron, en especial en lo que respecta a vidas balanceadas y cantidad de horas de trabajo. Claramente, el entusiasmo desmedido de Manuel estaba jugando en contra...

Los "polllitos" de Adriana

Así como el mito cuenta que Ícaro voló tan cerca del sol que quemó sus alas, los casos de Lorena y Manuel muestran que las buenas intenciones no siempre son "tan buenas" para todo el mundo. Algo similar le está pasando a Adriana, vicepresidente del área de Tecnología de una reconocida empresa familiar.

Si bien Adriana no es miembro de la familia, su incorporación hace más de dos décadas la convirtió en una pieza clave de la compañía. La confianza de los dueños hacia ella es total y sus colaboradores la adoran, tanto que la llaman "la madre". Pero, otra vez el tiro por la culata: hace ya varios años que ninguno de los integrantes de su equipo es promovido, porque se los visualiza desde las otras áreas y desde la dirección como los "pollitos de Adriana", que sin ella no podrían desempeñarse apropiadamente.

Otro caso parecido es el de Ricardo, director de Ingeniería de Obra de una importante desarrolladora de centros comerciales. A Ricardo le encanta producir con un nivel de excelencia absoluto y siente orgullo por lo que él denomina "resultado impecable, en tiempo y forma, cero errores". Del mismo modo, transmite esta filosofía a sus equipos y celebran con mucho orgullo cada vez que concluyen un proyecto. Si bien todos están felices en apariencia, la realidad es que están sufriendo un proceso de desgaste permanente por la excesiva presión y crítica ante el más mínimo error, por más pequeño que sea.

¿Un "multiplicador" o un "disminuidor"?

Los casos de Lorena, Manuel, Adriana y Ricardo son sólo cuatro ejemplos que podrían ser aplicables a los estudios de Liz Wiseman, plasmados en su libro Multipliers, how the best leaders make everyone smarter (Multiplicadores, cómo los mejores líderes hacen más inteligentes a todos).

Su texto se focaliza en los "multiplicadores", a los que define como "creadores de genios", quienes no sólo brillan, sino que tienen el don para liberar el potencial y hacer brillar a los que colaboran con ellos. Además, desarrollan la inteligencia colectiva en los equipos que conducen, impulsando a los otros a hacer todo lo posible para lograr resultados extraordinarios. Wiseman identifica cinco tipos de líderes multiplicadores:

• Imán del talento: atrae y optimiza el talento.
• Liberador: crea espacios para que todos piensen mejor.
• Retador: genera oportunidades de desarrollo exigentes.
• Promotor de debates: alienta las discusiones productivas previo a las decisiones.
• Inversor: promueve la responsabilidad y que cada uno actúe con mentalidad de dueño.

Como contracara presenta a los cinco "disminuidores", son los que no confían en las personas, consideran que en términos generales los otros no son capaces y que poco podrían hacer sin su presencia. Así destaca, en estos cinco perfiles, la otra cara de la moneda de cada uno de los multiplicadores:

• Constructor de imperios: amontona y desperdicia talento.
• Tirano: genera estrés que no permite que las personas puedan siquiera pensar.
• Sabelotodo: piensa que es el único que sabe y le ordena a los demás lo que tienen que hacer.
• Decididor: siempre toma las decisiones y después participa a los demás.
• Microgerenciador: revisa cada detalle de cada persona, respira en la nuca.

Si bien toda la lógica de Wiseman es muy clarificadora y se basa en investigación científica, lo auténticamente revolucionario de su propuesta es la idea del "disminuidor accidental": se trata de líderes con las mejores intenciones, en teoría "buenas personas" que creen que están haciendo un buen trabajo, con fortalezas claramente identificadas.

Sin embargo, el exceso de estas cualidades positivas termina convirtiéndose en su principal amenaza e impacta negativamente en aquellas personas que interactúan con ellos. Veamos algunos ejemplos:

• Fuente de ideas: le encanta hacer propuestas y piensa que cuantas más ideas haya, mejor. Quiere que sus propias ideas motiven a los demás a proponer las propias. Puede terminar abrumando a los otros que prefieren callarse o bien dedicarse a otro tema.
• Siempre activo: irradia energía, todo el tiempo, en cualquier lugar, y quiere contagiarla positivamente. A veces, los demás integrantes prefieren evitarlo para no verse consumidos por él.
• Rescatador: no le gusta ver que los otros tengan problemas y es tan solidario que, a la primera señal de dificultad, acude a ayudar a quien sea. El riesgo es que las personas se conviertan en dependientes que siempre esperan su asistencia.
• Protector: pretende mantener a los miembros de su equipo a salvo de los diferentes obstáculos de la vida organizacional y se pone como primer muro de contención. El exceso de esa virtud puede forjar colaboradores que no logran valerse por sí solos.
• Estratega: proyecta una visión del futuro y todos los escenarios posibles, crea siempre ideas disruptivas respecto al futuro. Cuando es el único que lo hace, los restantes se terminan desentendiendo, llegando a cuestionarlo por ello.
• Perfeccionista: siempre va un paso adelante de los estándares e intenta ayudar a todos para que sus trabajos sean extraordinarios. En determinadas oportunidades las personas se terminan desanimando y ni siquiera lo vuelven a intentar.
• Marca el ritmo: 100% orientado al logro, se pone como el ejemplo a imitar. Intenta establecer un standard muy alto, y en ciertas ocasiones termina siendo tan alto que los demás o abandonan o solo son espectadores de su performance.
• Responde rápido: es veloz, está siempre listo para resolver (bien) lo que sea, con agilidad y precisión. Soluciona lo que sea e intenta que su equipo haga lo mismo. Si bien el equipo puede desempeñarse con alta velocidad también puede volverse lento ya que se ve expuesto a más decisiones de las posibles y a constantes cambios.
• Optimista: siempre visualiza el lado positivo de las cosas. Considera que con mentalidad apropiada y mucho trabajo todo se resuelve. La duda que genera muchas veces es si considera la posibilidad de que las cosas no vayan bien y si valora el esfuerzo de los demás.

Cada uno de nosotros puede tener una tendencia "disminuidora accidental". Es entonces donde los pasos clave son:

1. Autoconciencia: darnos cuenta de cuáles de los disminuidores accidentales que pueden estar presentes en nosotros
2. Identificar los detonantes: qué es lo que lo dispara, cuáles son los momentos o situaciones en los que emerge con más claridad
3. Pedir -con humildad- feedback genuino y transparente para poder profundizar en las causas-raíz y en sus consecuencias
4. Desarrollar soluciones superadoras y métricas claras
5. Establecer un plan de seguimiento y aseguramiento del cumplimiento
6. Medir avances, capitalizar aprendizajes y volver a generar un nuevo plan

Sintetizando, tal como mostramos en los casos de Lorena, Manuel, Adriana y Ricardo, se trata de cuatro personas con supuestas "buenas intenciones", multiplicadores en diferentes sentidos, con fortalezas destacables. Sin embargo, el exceso de estas virtudes puede llevarlos a convertirse en disminuidores accidentales. Está en cada uno de nosotros acusar recibo de los riesgos que asumimos y poder aprovechar nuestras fortalezas en la justa medida, para poder impactar positivamente y lograr -en forma sostenida- los mejores resultados con nuestros equipos.

(*) Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Es autor de nueve libros, entre ellos Liderazgo + humano - Historias de (mi) vida para inspirarnos (2025), El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).