Enrique Heller todavía recuerda la noche antes de firmar el contrato que le daría control sobre parte de la operación nacional de Pollo Gus. Era 1996 y el empresario, junto con su primo político, acordaron comprar los siete locales de la franquicia que estaban fuera de Quito y Guayaquil por US$ 150.000. Iban a adquirir y gestionar su propia marca por primera vez.

“Para nosotros esa cantidad representaba una fortuna y éramos asalariados”, contó Heller. Con 34 años, se había convertido en padre de una niña y buscaba la manera de independizarse económicamente del negocio familiar.

“Mi esposa recién había dado a luz a mi primera hija y fue una decisión un poco audaz”, recuerda. “Mi mamá me repetía que estaba casado, tenía hijos y que estaba trabajando en algo estable; pero ya habíamos tomado la decisión”. 

Corporación Gus, la franquicia colombiana, tenía más de 47 locales a escala nacional cuando salió a la venta y todavía era un sueño para los emprendedores. Pero la ventaja más grande que tenían era que conocían al gerente general de la marca, lo que les permitió llegar a una negociación exitosa. 

Otro grupo compró las operaciones de Quito y Guayaquil, Heller y su socio lo hicieron en el resto del país. Terminaron manejando los locales en Latacunga, Ambato, Riobamba, Santo Domingo, Ibarra y dos en Cuenca.

Su origen

El ejecutivo aprendió su perspicacia y la integridad empresarial de sus padres. Estas habilidades serían las que lo llevarían a concretar una carrera de más de 40 años y consolidar Enmarsi en 2005. Actualmente, es dueña de 27 locales de Pollo Campero, ocho de Texas Chicken y tres de Pollo Gus. 

La familia paterna, de origen judío, emigró de Polonia a Ecuador donde se radicaron pocos años antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando su padre llegó, en 1932, solo tenía nueve años. En la adultez se dedicó a la odontología. 

Su madre, que era colombiana, en cambio, trabajaba en las cafeterías Dimpy, una empresa del tío de Heller. “Mi mamá era muy hábil para los negocios y mi papá era un gran odontólogo y persona”, cuenta. 

Heller estudió la primaria en el Colegio Americano y la secundaria en el Colegio Einstein. Después de graduarse, entró a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE) donde sacó el título como ingeniero comercial en 1990. 

A los 20 años, comenzó a trabajar con su tío quien manejaba segmentos de comidas. Las cafeterías eran populares en los años ochenta y crecieron con locales en centros comerciales como el Multicentro, CCNU, Caracol y CCI. También llegaron a administrar otras marcas como la Churrería Manolo, una franquicia que ya no funciona en el país. 

La adquisición de los siete locales de Pollo Gus, junto con su socio y familiar, significó independizarse económicamente. Pero establecer la compañía les tomaría algunos años más. 

Para finalizar el trato tuvieron un año y lograron pagar a Corporación Gus con lo que generaba la misma franquicia. En 2000, Heller y su socio dieron su segundo gran paso; compraron Texas Chicken que funcionaba desde 1996. Al momento de la adquisición contaba con seis locales.

Pollo Campero se suma a su portafolio

Pero en 2003 fue que los empresarios dieron el salto más importante en su carrera. Ese año adquirieron toda la operación de Pollo Campero en Ecuador por US$ 1,5 millones, una franquicia guatemalteca, que originalmente trajo Pronaca, en 1997. 

Los primos tenían puesta la mira en la marca durante años, pero Pronaca todavía no estaba lista para desprenderse de ella. Finalmente concretaron la transacción y hasta la actualidad mantienen una relación comercial para abastecerse de pollos.  

Pero el desafío estaba en elaborar una estrategia de crecimiento. Pollo Campero era mucho más grande y complejo que las dos marcas.

Aunque solo pasaron a operar cinco locales, la logística era más complicada. Tenían experiencia elaborando pollos a la brasa, pero el menú de Pollo Campero incluía principalmente broaster. 

Tuvieron que adoptar un enfoque diferente para gestionar el negocio. Por eso decidieron administrarlo a pequeña escala sin desarrollar su propia producción. 

“Como nosotros lo manejábamos, pudimos ahorrar gran parte de los costos administrativos” contó. “Decidimos empezar pequeños mientras hacíamos crecer el número de locales”.

Tardaron tres años en abrir un sexto restaurante de Pollo Campero, que tuvo una inversión de US$ 250.000. Eso era cuatro veces más de lo que costaba financiar un establecimiento de cualquiera de las otras dos marcas. Está en Quito, en las calles Shyris y El Comercio.

En esa época, tenían la deuda de la adquisición de la franquicia, “por eso nos demoramos un poco en sacar nuestro local propio”, explica Heller. “Esa primera apertura fue un poco sufrida, pero lo hicimos”.

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Luego se dedicaron a estabilizar el negocio, cumplir con las deudas y el contrato que tenían con Corporación Multi Inversiones (CMI), el conglomerado de Guatemala dueño de la franquicia. El compromiso inicial era abrir más restaurantes.

Comenzaron esta expansión con la apertura de dos locales más; uno en el valle de Los Chillos y otro en Condado Shopping en la capital. Ese fue su primer establecimiento en un centro comercial. Pollo Campero creció exponencialmente y se instaló en otras ciudades. 

En los planes está poner dos sucursales más en Guayaquil para cerrar este año con 29 a escala nacional. Su meta para la próxima década es invertir en otros 23 restaurantes, especialmente en el Puerto Principal, y en otras ciudades. 

Hasta agosto de 2026, la empresa tiene 38 locales entre sus tres marcas y procesan 1,7 millones de pollos al año.  

Heller, quien trabaja en Enmarsi más de 40 años, no se ha cansado ni un segundo. “Me apasiona este negocio y esta marca”, dice. 

“Nos quedó clara una lección, cualquier persona puede comprarse una freidora, elaborar una receta y vender pollo. Vender una experiencia es mucho más difícil que comercializar pollo y una gran parte de eso es vender un buen producto”. (I)