La automatización empezó a ocupar tareas que durante años funcionaron como puerta de entrada al trabajo: ordenar información, hacer reportes, asistir procesos, tomar notas, equivocarse con supervisión y entender cómo se mueve una organización por dentro. La tensión ya no está solamente en cuántos empleos cambiarán, sino en quién va a formar a los semi senior y senior que las compañías dicen necesitar.

El primer trabajo tiene algo de taller. No es necesariamente atractivo, no siempre aparece en los grandes discursos sobre talento y casi nunca se lo describe como una instancia estratégica. Un perfil junior entra a una empresa para hacer tareas que parecen menores: revisar información, armar un reporte, tomar una minuta, cargar datos, asistir a un equipo comercial, mirar cómo se resolvía un problema operativo, preparar una primera versión imperfecta de algo que luego alguien con más experiencia corregía. En esa zona poco glamorosa del trabajo se aprende bastante más que una tarea. Se aprende a distinguir lo importante de lo accesorio, a entender qué consecuencias tiene un error, a leer prioridades, a escuchar al cliente, a seguir el recorrido de una decisión y a comprender que una organización no funciona como un organigrama sino como una red de dependencias, urgencias y criterios. Al menos, eso sucedía hasta la aparición y maduración de la Inteligencia Artificial.

La tecnología empezó a entrar justamente ahí, en ese territorio de baja épica y alto aprendizaje. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) advierte que el efecto dominante de la inteligencia artificial generativa no sería la destrucción completa de empleos, sino la transformación de tareas, con especial exposición en ocupaciones administrativas y de oficina, donde buena parte del trabajo es rutinario, codificable y repetible. La advertencia no es menor: si lo que cambia son las tareas, también cambian los caminos por los que una persona aprende a trabajar.

“Más que una desaparición masiva de posiciones de ingreso, lo que vemos es una transformación de algunos roles y un cambio en las tareas que las personas realizan dentro de ellos”, dice Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina, Chile, México y Uruguay. Según un informe del Foro Económico Mundial publicado en junio de 2026, más de uno de cada tres trabajadores jóvenes a nivel global está empleado en ocupaciones con exposición media o alta a cambios de tareas impulsados por IA. 

En esa misma línea, Ayelén Pérez, responsable de servicios y programa de Estrategia de HR en Teamwins, coincide con que “las que primero desaparecen son las tareas repetitivas como redactar borradores, resumir reuniones, organizar información, investigar datos básicos, completar reportes”, y precisa: “todo lo que tiene un input claro y un output predecible”. El punto incómodo es que esas tareas, aunque fueran simples, no eran irrelevantes, sino que eran una escuela.

El trabajo chico nunca fue tan chico

El mercado laboral ya empezó a mostrar una contradicción difícil de ordenar: las empresas necesitan perfiles con criterio, autonomía y capacidad de decisión, pero una parte de las experiencias que ayudaron a construir esas capacidades se está comprimiendo o desapareciendo. El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial estima que la transformación laboral alcanzará al equivalente del 22% de los empleos hacia 2030 y que cerca del 39% de las habilidades requeridas en el trabajo cambiará durante ese período. El mismo informe señala que la brecha de habilidades es la principal barrera para la transformación empresarial, mencionada por el 63% de los empleadores relevados.

Jean Pierre Saint-Hubert, cofounder y CMO de Alkemy, lee esa presión desde el punto de entrada a la carrera profesional: “hoy vemos que las organizaciones piden a perfiles junior lo que antes era resultado de dos o tres años de rodaje: pensamiento crítico, capacidad de priorizar, comunicación efectiva con distintas áreas y, cada vez más, criterio para trabajar con herramientas de inteligencia artificial”, señala, y agrega: “el nuevo diferencial ya no es saber usar una herramienta, sino saber cuándo confiar en ella y cuándo cuestionarla”. Avila coincide en que la expectativa sobre el talento joven se volvió más exigente: “hoy las empresas buscan una combinación de conocimientos, habilidades y, especialmente, potencial de desarrollo”, explica.

La escena cambia según la industria, pero la pregunta de fondo se repite. En una compañía tecnológica como Interbanking, la automatización no aparece como reemplazo directo de los perfiles iniciales, sino como una forma de correrlos hacia tareas de mayor valor. “Si bien la inteligencia artificial es una herramienta clave para agilizar procesos, mejorar la eficiencia y elevar la calidad del servicio, la entendemos como un aliado para que los perfiles junior puedan enfocarse en tareas de mayor valor agregado”, explica Valeria Czarnota, Chief People Officer de Interbanking, y detalla que eso les permite tener “más tiempo para analizar información, detectar oportunidades de mejora y participar en el desarrollo de soluciones”.

En Casa Palm, una empresa con 84 años de historia, la formación de los perfiles jóvenes no empieza por una capacitación aislada, sino por la circulación interna. Josefina Gimenez, gerente de Desarrollo Comercial e integrante de la tercera generación familiar, describe ese proceso con una palabra que no parece moderna, pero vuelve a ser decisiva: oficio. 

“El oficio no se aprende leyendo un manual, sino en el día a día”, dice Gimenez, y cuenta que la empresa desarrolló una dinámica interna a la que llaman “la escuelita”: “cada perfil pasa algunas semanas rotando por distintas áreas, desde recepción de mercadería, logística, depósito y ventas hasta ventas digitales, para entender la operación completa y el peso que tienen sus decisiones sobre otros sectores”. La escena sirve para sacar la discusión del terreno abstracto: formar a un junior es mostrarle cómo una decisión se mueve por dentro de una empresa y qué pasa cuando impacta en otros.

La experiencia no se descarga

El riesgo de eliminar tareas de entrada no aparece de inmediato. Aparece después, cuando las empresas necesitan perfiles semi senior con criterio, autonomía y conocimiento del negocio, pero no encuentran suficientes personas que hayan hecho el recorrido para llegar ahí. Saint-Hubert lo define como “kilometraje profesional” y explica que “las tareas repetitivas nunca fueron valiosas por sí mismas; eran valiosas porque exponían al junior a patrones, errores frecuentes, dinámicas de equipo y consecuencias reales”. El punto es simple: una tarea puede automatizarse, pero la experiencia que dejaba esa tarea necesita otro lugar donde construirse.

Ese recorrido no se reemplaza con manejo de herramientas. Un junior puede usar IA, acelerar búsquedas o producir una primera versión de algo, pero eso no significa que pueda evaluar si el resultado sirve. “Saber usar una herramienta de IA es saber escribir un prompt y obtener un resultado”, plantea Saint-Hubert, y diferencia: “tener criterio es saber cuándo ese resultado es confiable, cuándo necesita validación humana, cuándo el enfoque debería ser otro y cuándo la IA directamente no es la herramienta correcta”. La brecha no está entre quienes usan o no usan tecnología, sino entre quienes producen una respuesta y quienes pueden hacerse responsables de ella.

En Casa Palm, la tecnología aparece con otro uso: no para borrar el aprendizaje, sino para hacerlo más visible. Gimenez cuenta que hoy pueden detectar casi al instante errores de stock o rutas ineficientes que antes aparecían tarde o, directamente, no se veían. “No creemos que la tecnología venga a reemplazar la formación de criterio”, plantea, y explica que esas alertas permiten que el junior “aprenda y corrija antes de llevar a cabo la acción”. Ahí cambia el sentido de la automatización: no se usa para sacar del medio a quien está aprendiendo, sino para mostrarle antes dónde está el error.

Formar juniors vuelve a ser una decisión

La diferencia ahora es que la formación temprana necesita tener dueño. Ya no alcanza con que el aprendizaje ocurra por arrastre, mientras alguien resuelve tareas chicas y absorbe cultura por cercanía. En Interbanking, Czarnota ubica ese punto en el liderazgo: “en un contexto de transformación tecnológica, los líderes debemos acompañar el cambio cultural”, señala, y agrega que también deben “promover la adopción de nuevas herramientas y generar espacios donde los equipos puedan aprender y desarrollarse”. La tecnología puede ordenar procesos, pero alguien tiene que convertir ese orden en aprendizaje.

La OCDE publicó en 2026 que menos del 1% de los trabajadores necesitará habilidades avanzadas de IA, como programación o desarrollo de modelos. Para la mayoría, el diferencial estará en capacidades más transversales: resolución de problemas, comunicación, colaboración, autonomía e interpretación de información. Incluso en trabajos atravesados por tecnología, lo decisivo sigue siendo leer una situación y responder con criterio.

Esa responsabilidad también cambia la forma de mirar a los perfiles jóvenes. No se trata solamente de pedirles curiosidad o adaptación, sino de exponerlos a situaciones donde puedan entender el negocio, escuchar al cliente, detectar oportunidades y participar en soluciones con acompañamiento. “No se trata sólo de incorporar tecnología, sino de ayudar a las personas a entender cómo usarla mejor y cómo aportar valor desde su rol”, plantea Czarnota. 

La paradoja no es que la IA haga tareas que antes hacían los juniors; es que las compañías sigan pidiendo experiencia mientras achican los lugares donde esa experiencia empieza a formarse.