Durante mucho tiempo, se confundió el miedo con la dureza en el liderazgo. Las exigencias estrictas, los estándares altos y la presión constante pueden parecer, al menos desde afuera, motores del rendimiento. Pero cuando el miedo se convierte en la principal herramienta de gestión, los resultados son mucho menos sólidos de lo que aparentan.
En una conversación reciente con Kate Lowry, autora de Unbreakable: How to Thrive Under Fear-Based Leaders, ella desmontó el mito de que el miedo lleva a la excelencia. Lo que describe, en cambio, es un patrón marcado por la inseguridad, el control y un daño a largo plazo que no solo afecta a las personas, sino también a organizaciones enteras.
Lowry define el liderazgo basado en el miedo con contundencia. "Se llama 'basado en el miedo' porque los propios líderes se dejan llevar por sus propios miedos e inseguridades", dijo. "Como el miedo es lo que los levanta por la mañana, es lo que utilizan para motivar a los demás. Carecen de las habilidades ni la madurez necesarias para generar confianza o seguidores, así que utilizan el control jerárquico y rígido, y la vergüenza para imponer la obediencia", agregó.
Ese estilo de liderazgo, remarcó, no debe confundirse con una gestión orientada al alto rendimiento. "Si bien algunos líderes 'duros' pueden caer en esta categoría, el liderazgo de alto rendimiento es completamente diferente", dijo Lowry. "Los mejores líderes ayudan a cultivar y fomentar el alto rendimiento en sus equipos, preparándolos para el éxito. En una organización basada en el miedo, los únicos que están preparados para el éxito son los propios líderes. Todos los demás están preparados para atender sus necesidades, no los objetivos organizacionales", sostuvo.
El miedo no siempre se instala de forma evidente. "Lo primero que notarás es una sensación de inquietud creciente", explicó Lowry. "Si sentís que nunca podés decir o hacer lo correcto, que no sabés qué va a hacer enojar a alguien, o que por mucho que lo intentes, no será suficiente, es probable que estés en una situación con al menos algunos elementos relacionados con el miedo", completó.
¿Por qué los líderes recurren al miedo? Según Lowry, la respuesta está ligada, sobre todo, a la comodidad y al ego. "Algunos líderes recurren al miedo porque es más fácil asustar que inspirar", dijo. "Les gusta que obtenga reacciones dramáticas, que imiten el progreso. Ver a la gente a su alrededor saltar les hace sentir superiores y poderosos", agregó.
¿Cuáles son los costos para una organización? "Los costos son absolutamente enormes", afirmó Lowry. "Ví esto en todo tipo de empresas, desde startups hasta las de Fortune 500", expresó. En esos contextos, agregó, "la innovación se frena por completo". El miedo bloquea la creatividad, silencia las ideas y lleva a las personas a ocultar los problemas en lugar de exponerlos. "En un lugar donde no es seguro fracasar, podés apostar a que la gente empezará a ocultar problemas que se acumularán hasta que lleguen al resultado final", dijo.
El daño no es solo estructural, también es psicológico. "La mayoría de las personas carecen de las habilidades para protegerse y el miedo en el trabajo les resulta profundamente desmoralizante", afirmó Lowry. "Muchas veces se sienten deprimidos, perturbados, desestabilizados y empiezan a cuestionar su propia realidad o competencia. Puede dejar cicatrices profundas que tardan años en sanar", relató.
Explicó que el miedo altera de forma directa el funcionamiento del cerebro. "Neurológicamente, los estados de miedo desencadenan lo que se denomina 'secuestro de la amígdala'". La liberación rápida de hormonas del estrés activa la alarma y la respuesta de lucha, huida, parálisis o adulación, lo que desactiva las partes racionales del cerebro humano. Cuando el ritmo cardíaco se acelera y el cuerpo se inunda de adrenalina y cortisol, los instintos más básicos de supervivencia bloquean la capacidad de tomar decisiones, resolver problemas o pensar con creatividad.
Cuando le preguntaron si el miedo puede tener algún valor en el liderazgo, Lowry fue tajante. "El miedo y el liderazgo son, en realidad, antitéticos", afirmó. "Los verdaderos líderes liberan el potencial de las personas preparándolas para el éxito, escuchando y comprendiendo sus necesidades, y luego no interfiriendo en su camino. El miedo no tiene cabida en eso", completó.
Según señaló, la inteligencia emocional puede ayudar a amortiguar el daño. "La inteligencia emocional y una autoestima segura ayudan a las personas a saber que los líderes tóxicos no las definen", explicó Lowry. Para quienes trabajan en esos entornos, recomendó actuar con cautela y estrategia. "No le digas a un líder basado en el miedo lo que realmente te importa. Utilizarán la información como arma", advirtió.
Muchas organizaciones suelen tolerar a este tipo de líderes porque, al menos en términos de trayectoria profesional, parecen exitosos. "Suelen ser buenos vendedores, y quienes toman decisiones prefieren la confianza, el carisma y las ganancias a corto plazo a la constancia, la estrategia, la madurez y métricas como la retención y la rotación", afirmó Lowry.
Al final, la supervivencia en entornos liderados por el miedo suele depender de la resiliencia colectiva. "Recordándonos mutuamente quiénes somos realmente y aprendiendo las habilidades para protegernos mutuamente", explicó Lowry. "El líder intentará convertirnos en sombras de nosotros mismos. Recordá quién sos a plena luz del día", remarcó.
El miedo puede generar movimiento. Pero el liderazgo debería generar crecimiento. Y confundir ambos tiene un costo que pocas organizaciones pueden afrontar.
